原文地址：https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow

本文最初在1972年7-8月发表于HBR期刊上。该文作为经典被重印时，作者去掉了文章开头一些过时的内容，他还写了一段评论“变革依然不可避免”。

一家零售连锁店的核心管理层，坚守既有的组织架构，即便这样的架构已不合时宜，但因为这是他们权力的源头，这家公司最终走向了破产。

一家大型银行对他们一名“叛逆”的经理因当前的管控问题进行了纪律处分，然而根本原因是中心集权化的管理流程阻碍了他们进军新市场。许多年轻的经理随后离开了这家银行，这家银行卷入竞争的漩涡，利润下降。

这些公司的问题根源不在于当前的某个事件或者市场的变化，而在于更久之前的管理决策。然而伴随着企业的快速成长，管理通常忘记问一个关键的发展问题“我们的组织从哪里来？现在在哪里？要去哪里？”，而更多的去盯着外部的市场环境和未来发展，彷佛做出清晰的市场规划就能够给组织带来新面貌一般。

为了强调组织历史的重要作用，我引用欧洲心理学家的成果，他们认为个体行为是由过去的经历而不是未来所决定的。把他们的理论延生到组织发展问题中，我们可以推断出公司在成长过程中可能会经历的一系列发展阶段。每个发展阶段都开始于发展期，然后是稳定增长期，最后随着组织动荡和变革而结束（例如，当实行中心集权化的管理风格，遇到了去中心化的需求）。

每次变革的方案决定了企业能否在发展成长中进入下一个阶段。

一、企业发展模型

迄今为止，关于组织发展的研究都是基于经验的，研究学者们也从没有尝试过创建一个全流程的模型。当我们分析研究时，我们从五个维度进行讨论：组织的年龄、组织的规模、进化阶段、变革阶段、行业增长率。

下面的“企业成长图”显示了这些维度是如何相互作用，并塑造组织发展的。

1.1、组织的年龄

任何发展模型中最明显和最基础的维度就是组织的年龄（图中的横坐标）。历史表明，同一套组织实践不可能在整个生命周期中贯彻到底一尘不变。

这表明了一个基本的观点：管理问题和原则是基于时间而变化的。

比方说，去中心化的概念，可以在一个时期内适用于公司管理实践，但是在另一个阶段则失去效用。

时间的流逝也有助于管理态度的制度化。伴随着这些态度的固化，并最终变的过时，员工的行为模式不仅变的更加可控，而且根深蒂固。

1.2、组织的规模

这个维度在图里用纵坐标表示。一个公司的问题和解决方案会随着公司员工的人数和销量的增长而发生巨大的变化。合作与沟通问题开始放大，新的问题出现，组织架构的层级加深，而且工作之间盘根错节。

所以时间并不是决定组织架构的唯一决定因素。事实上，如果组织规模没有变大，它的很多管理问题与实践在很长时间内都可以延续不变。

1.3、进化阶段

随着组织年龄增长，另一个现象会出现：长期增长，我们也可以叫做进化阶段。

大多数成长中的组织一般两年不扩张，扩张顶两年。

相反，经历了重大危机并熬过来的，通常会有4到8年的持续增长，而不会遭到重大经济挫折或者严重的内耗。

“进化”这个词看上去很适合描述这种平静的阶段，因为在统一的整体管理模式下，只需做适度的调整，就可以额维持增长。

1.4、变革阶段

平缓的进化并不会一直持续下去，我们不能简单的假设组织是线性成长的。

举例来说，财富500强名单，在过去50年里发生了相当大的变化。

事实上，大量的历史案例证据表明，在平缓进化期之间都夹杂着明显的动荡期。

我们可以把动荡期称作为变革阶段，因为他们通常带来一系列的管理实践变革。

之前适用于小团队的传统管理实践，不再适用，心力交瘁的高层领导和幻灭的基层管理干部开始重新审视这些管理制度。

在这样的危机时刻，很多公司陷入困境。那些无法放弃过去的做法并进行重大组织变革的，可能在增长率上会止步甚至下降。

在每次的变革期，管理的核心任务就是找到一组新的组织实践， 来成为组织下一阶段进化期发展壮大的基础保障。

非常有趣的是，那些新的实践最终收获成果后开始消亡，并最终导向下一个变革期。

所以讽刺的是，管理者经常看到某一阶段的成功实践，最终又成为下一阶段的拖累。

1.5、行业增长率

组织经历进化阶段和变革阶段的速度与它所处的行业环境息息相关。

举例来说，一个在快速扩张市场的公司需要快速增加雇员，导致它需要新组织架构来适应员工增长的需求加快。

在快速发展的行业中，进化期相对较短。而成熟性或者慢成长性行业中，进化期则较长。

当赚钱容易的时候，进化期也可以被延长，变革期被延后。

比如说，繁荣的行业中，那些犯着重大错误的公司依然可以交上一份看上去不错的损益表，他们赢取了发展的时间，直到遭遇重大危机迫使他们改变自己的管理实践。

航空业刚起步时的高利润就是个例子。然而当利润空间被压榨殆尽时，就进入了动荡期。

当市场环境不好的时候，变革就变得更加严峻和棘手。

二、发展的五阶段

有了前面提到的概念，我们现在可以深入的探讨进化和变革的五个特定阶段。

如下图“发展的五阶段”，每一个进化期都标注了为实现增长所需采用的管理风格；每一个变革期都标注了为实现继续增长必须解决的管理问题。

图中所画的似乎是长期适度增长行业的典型模式；高速发展行业的公司往往更快的经历这五个阶段；而那些处于慢增长行业的公司往往多年也只经历其中2或3个阶段。

尤其需要注意的是，每个阶段的结果，同时又是下一阶段的起因。

比如说，第三进化阶段的管理风格是放权，它是由第二阶段变革产生的对更大自治权需求的解决方案。同时，第三阶段的放权管理风格，最后又将产生一次因过度放权而想要重新收回权力的危机。

在每个阶段，如果要实现增长，管理者所能采取的措施有限。比如说，一个在阶段2遭遇了自治危机的公司，不能再寄望于指令管理模式来解决，而必须引入新的管理风格-放权-这样才能让公司继续发展。

2.1、创造力阶段

在组织的孵化期，重点是关注产品和市场。以下是创造力阶段的主要特征：

• 创始人往往是技术导向或者企业导向的，他们对内部管理活动不太上心，而宁可把时间精力花费在产品研发或者市场开拓上。

• 员工之间频繁进行非正式的沟通。

• 用加薪和期权鼓励加班。

• 决策与动力受市场反馈的影响大，经理根据客户的反应采取相应行动。

所有上述的个人主义和创造性活动，对公司的起步至关重要。

但是随着公司的成长，这些反而成为了问题。

产量的提高需要生产效率的提升。员工数量的增加也导致非正式沟通不再可行，而且新员工对产品和组织也没有那么全情投入。

必须确保额外的资本保障，财务控制也要求新的会计流程。公司的创始人开始发现自己因管理责任而压力山大。他们怀念着过去的好时光，并且想和以前一样行事。不堪其扰的领导之间冲突出现，关系愈发紧张。

在这个时间点，领导力的危机就呈现出来了。这是第一次变革的开始。

谁能带领公司走出困境，解决管理问题？显然，需要一个强势的领导-拥有足够的知识和技能来推行新技术。

但是找到这样的经理说起来容易做起来难。公司创始人通常不愿意放手，即便他们可能气场上已经不再适合这个位置了。

所以组织发展面临的第一个关键选择就是：找到并任命一个能被创始人所接受的，能拯救整个组织的强势业务经理。

2.2、指令阶段

那些任命了强势业务经理从而熬过第一阶段的公司，在业务经理一言堂式的领导风格下，往往能有一个持续的业务增长。以下是指令阶段的主要特征：

• 功能型组织架构被推行，将生产和市场活动分离，任务分工开始变的更加专职专用。

• 引入会计、资产和采购系统。

• 采用激励、预算、工作标准等制度。

• 随着头衔和职级的增长，沟通方式变得更加官方和正式。

• 新的经理和他（她）的顾问团承担制定公司方向的大部分责任，而基层主管则被更多的视为功能性的业务专家，而无权参与自主决策。

虽然新的指令技术有效的调动了员工，帮助公司业绩有效增长，但是最终变的不再适合控制一个多元化的复杂组织。

基层的主管发现他们自己被中心化集权的条条框框限制了，他们明明比高高在上的领导拥有更多的一线技能和市场知识，他们不愿意再被繁琐的流程束手束脚，想要有自主采取行动的权利。

所以，第二次变革伴随着自主危机爆发了。

大部分公司采取的应对方案是放权。

确实让那些曾经大权在握的高级领导把权力下放给基层的经理很困难。

此外，让那些基层的经理自己做决策，他们也不习惯。

所以很多公司的创始人在这场变革中坚持集权的中心化管理，而那些幻灭的基层员工选择了离职。

2.3、放权阶段

下一个增长阶段是随着推行去集权中心化而带来的，特征如下：

• 对生产和市场领域的管理者下放更大的职权。

• 利润分红和奖金被用于员工激励。

• 总部的高管开始听取阶段性的现场汇报，而不再事事时时插手管理细节。

• 管理层通常专注于收购外部企业，形成产业链。

• 自上而下的沟通不再频繁，并且经常是例行的电话沟通或现场巡视。

放权阶段通过提高基层管理干部的干劲来满足公司扩张需要。

在去中心集权化的公司里，管理干部被赋予更多的职责和权限，让他们能有机会接触更大的市场，快速响应客户需求，创造更优秀的产品服务。

可是，最终又出现了一些列的严重问题，企业高管意识到随着职权下放分散到各地，自己不再能掌控全局。自主的地方经理开始将在外军令有所不受，放权放出了地方割据。

很快，组织陷入了控制危机中，第三阶的变革主要围绕高管想要重新夺回全局掌控权展开。

一些高层管理团队成员开始尝试回到中心化集权管理模式，但是通常因为组织多元化发展且分散各地而终告失败。

那些走出这次危机并向前发展的公司找到了采用特定的协作模式。

2.4、协作阶段

这个协作阶段的变革，主要特征是借助外部系统达成更好的协作，高管为这些新系统的启动和运营负责，特征如下：

• 分散的地方机构合并成生产团队。
• 开始正式的制定计划并严格的追踪。
• 总部开始雇佣一大批员工协助直线经理开启全公司范围的监控和检视工作。
• 预算支出管控更为严格。
• 每一个生产团队单独成立成本核算中心，根据每个团队投资回报率来分配资源。
• 部分技术功能（如数据分析）在总部进行，日常运营决策则分散在地方。
• 股票期权和分红制度被用于激励员工视组织为一个整体。

在合理分配公司整体有限的资源条件下，所有上述的协作系统都被证明是非常有效的。

这些系统让地方经理不单单只考虑本地团队的需求。尽管这些经理依然对大部分经营决策负主要责任，但由于总部“锦衣卫”的监视。他们开始更加慎重的做调整。

但是，直线领导与下属之间，总部与地方之间逐渐失去信任关系。那些系统和流程开始渐渐失去其效用。

“条条框框”危机开始呈现。比如直线经理越来越不喜欢那些不了解当地情况的遥控指挥官，员工开始抱怨直线经理不配合工作。两个群体都在抱怨官僚主义带来的问题。

当问题发生的时候，不去考虑解决问题，而是先考虑流程，创新在这片土壤上根本无处安生。总之，组织变得太大太臃肿，无法快速通过快速有效的流程来达到管理目的。第四阶段的变革应运而生。

2.5、合作阶段

这里最后一个阶段重点强调人与人之间的合作关系，来克服“条条框框”的危机。

如果说第四阶段的管理主要通过正式的系统和流程，那么第五阶段则强调个体之间的差异以及团队之间的协同。

用相互监督和员工自律取代控制流程，要做出这个转变对团队里那些创造了控制流程的专家和那些依赖控制流程来掌控信息的直线领导来说，可谓是相当困难的。

第五阶段变革，创造了一个更为弹性和可行的管理方案，以下是其特征：

• 关注点是团队共同解决问题。
• 团队跨职能进行整合，以完成特定的任务。
• 总部聘用的专家减少，被重新分配到地方业务团队，做咨询顾问，而不是发号施令。
• 矩阵架构通常被使用来分配合适的团队解决合适的问题。
• 管控流程简化，组合进单个多用途系统中。
• 核心管理层经常开会，聚焦主要问题。
• 教育计划用于培训经理的行为技能，更好的团队协作以及冲突处理能力。
• 实时信息系统集成进日常决策程序。
• 奖金更多的基于团队绩效而不是个人共享。
• 整个组织内都鼓励尝试实践创新。

经历这个阶段的进化后，会产生什么样的变革呢？

很多美国的大型公司目前正处于阶段5的进化期，所以这个问题的答案非常关键。

虽然没有明确的证据来支撑，但我猜测“？”所代表的危机会围绕在员工在团队合作与创新实践的巨大压力之下，精疲力竭的身心状态上。

解决方案目前尚未知晓。

我预感第5阶段的变革会是构建新的组织架构与程序，允许员工阶段性的休息、反思、恢复元气。我们甚至可能看到这样的双重组织架构的公司：一套常规架构用于完成日常工作，一套反思架构用于激发潜能和充实自身。员工可以随着自身精力充沛和耗完时，在这两个架构中来回切换。

一个欧洲的组织就构建了这样的架构。在公司常规架构之外构建了5个反思小组，目的是用于评估组织的五项基本任务。这5个小组直接汇报给公司总经理，即便他们的发现已经在公司是公开的秘密。小组成员由公司的各个阶层成员组成，并且每六个月轮换一次。

正在实践中的其他例子还有给员工休假，把热锅里的蚂蚁（额，不，经理）捞出来晾一晾，做四休三工作制，确保工作安全，工作区配备休闲健身设施，提供内部自由调岗机会，多配一组轮班成员以确保总有一班人可以接受再教育培训，并且提供更长的年假和弹性工作时间。

在中国的一些关于要求总裁花一段时间做基层工作的实践经验可能也值得深思。太久以来，美国的管理理念都把职业发展等同于头衔、工资和权力的爬升之路。有没有可能像一些市场副总裁所期待并且从中受益的那样，短期的去负责地方销售任务呢？

三、历史的启示

现在来做个总结，希望给执业经理们有一些启示。在下图的表中我们总结了组织发展中的五个阶段及其特征，以及相应的管理手段，每个阶段所采取的管理风格也正是上一阶段出现问题后的解决方案。

从某种意义来讲，我希望大部分读者能在自己组织成长中检验我的模型。对我而言，这是对模型有效性的检验。

但是更加现实的来说，检验我的模型也许更多的都是马后炮，而很少用于预见性的判断。完整经历过这样的成长周期的有经验的管理者能识别当前所处的阶段，但是那些正首次处于发展周期中的一环的那些管理者呢？他们也许能回忆起这个发展阶段的局限性在哪里，也许他们不愿意做出改变，甚至可能在某次变革中因为无法提出建设性意见而被扫地出门。

所以让我来给予一些指南吧，请成长中组织中的管理者牢记在心。

3.1 知道当前你在发展序列的什么位置

每个组织和他们的组成部分都处在发展的不同阶段。管理的首要任务就是认清这些阶段；否则，就无法对症下药，或下错时机。

高管应该做好顺应潮流而不是阻止潮流的准备；还有一定要当心不要没有耐心尝试跳过一些阶段。组织在每一个阶段都能收获特定的收益，学习到经验，这对下一阶段都是必须的。比如一个少年天才，能和成年人一样读书，但是如果没有那一系列的经历也还是不会表现的像成年人那般成熟。

我一直怀疑，经理人可不可以，或者该不该去避免变革的发生。其实恰恰相反，这样的紧张阶段带来压力、想法和意识，提供了新变革和新实践滋生的平台。

3.2 认识到解决方案的局限性

在每次的变革阶段，很显然只要采取特定的一些列解决方案就能解决这个阶段的问题；此外，这些解决方案和我们在上一个阶段所采取的方案往往不同。真实情况经常是，选择以前实施过的方案总是很有诱惑力，但是却将导致我们无法开启下一个成长阶段。

管理层需要在变革期变得过于动荡之前，准备好将现有架构彻底废除。高管意识到自己曾经的管理风格不再适用，甚至可能会让他们下台。一个阶段2的管理者面临阶段3的时候，也许应该明智的选择另一家处于阶段2的新公司跳槽，或者去新孵化的子公司，来充分发挥自己的才能。

最后，进化不是自发的，他是关系到生存的竞赛。为了向前发展，公司必须认真的计划能解决当前危机，又能适应下一阶段发展的组织架构。这需要高管具有相当程度的自我意识，并有足够的沟通技巧说服其他的管理者“变化是必须的”。

3.3 意识到解决方案滋生新的问题

很多管理者没有意识到当前的组织方案同时也可能在将来带来问题；比如决定放权将来就会导致失控的问题。过去的行动，决定了公司未来会发生什么。

管理者需要意识到，评价一个公司的问题，应该站在历史的角度去理解，而不仅仅将责任归咎于当前发展。更好的做法是，把经理定位于预测问题的发生并能准备好解决方案，并在变革失控前解决这个问题。

对问题先知先觉的高级管理层可能决定不再盲目扩张，管理者也许更愿意保持原来小公司的不正规做法。要知道这样的生活方式其实是受组织规模的限制，而不是因为员工的个性问题。如果他们选择成长，他们就必须跳出他们喜欢的这种生活方式然后获得工作中的成长。

对于超级大公司而言呢？他们还能继续找到进化的方案吗？还是说他们已经面临了一个将被政府干预解体的阶段，因为他们实在太大了。

显然，关于组织发展成长过程还有很多。本文指出的仅仅是其中五个阶段，而且仅仅只是皮毛。在各个行业各种文化中更多深入的关于组织架构、控制、激励、管理风格研究正在进行着。

我们不能等到问题发生的时候，再想着去从发展的角度看如何去解决问题。我们在研究管理理论和实践的时候经常忽略的一个维度就是时间。以史为鉴，可以知兴替。从历史学到的知识经验，将引导我们在未来的工作中有更好的表现。