长期混迹教育+互联网圈一只老鸟的小站
曾作为魔都某知名教育集团主程，为其搭建智慧教育的平台框架，并针对各教育应用场景为其旗下各校开发IOS App 约二十余个。因技术平平，转项目管理岗，获PMP证书及信息技术项目管理师证书，从此淡出一线程序员生涯。
职业生涯上半场后期，总有人教育我，你不能既当A角色，又当B角色，最后会一无所成，既不是个好A，又不是个好B。研发和管理只能选其一，做精做透。我想说，NO，我的路我自己选，自己走。
AWS SAA认证的知识点卡片100问，来自wiley站的Flash Cards，整理汇总出来，便于备考复习。
2年前，公司所有服务迁移到AWS，当时阿里云用的好好的，很不理解为什么要迁移，然后公司送我们去参加AWS培训，当时目标方向是考个DevOps认证，后来跳槽了，远离了一线研发和运维，8月初想着考个解决方案架构师吧。准备了一个月，8月31号，SAA认证入手。
很大概率上，你一定经历过一次甚至多次组织架构重组。重组有助于解锁潜在价值：三分之二的公司在重组后多多少少的提高了绩效。随着市场环境的变化加快，架构重组也变得越来越常见。
本文最初在1972年7-8月发表于HBR期刊上。该文作为经典被重印时，作者去除了文章开头一些过时的内容，他还写了一段评论“变革依然不可避免”。
所有的职员，无论是公司CEO，还是一线的工人，都会犯下本可以避免的错误：我们低估完成一项任务的时间，在做计划时忽略或轻视一个可能引发重大故障的信息，或者没有发挥公司最大的优势去赚取更大的利润。而要改变我们犯下这些错误的思维模式，则是一件异常困难的事情。好在，我们有另外的方式解决这个问题：改变做决策的外部环境，让大家做出更有利的决策。
给员工付多少钱？奖金占整个薪酬体系多大比例？值得花多大精力去压低时薪？有没有必要构建基于绩效的奖金制度，如果有，值得花多大精力？
透明化意味着领导不能专横独断不听劝谏。有时团队集体做决策时，他们不知道如何提出反对意见，这也是不透明，另一种问题经常被提及，但根据我们的观察，很遗憾，在大公司的行政会议室里还是很常见，虽然群体决策时大家达成共识很重要，但是一个爱搞“一言堂”的领导在台上发表并不高明的看法，一群虚伪的人在台下自欺欺人的附和，而不敢提出建设性的意见和质疑，往往给公司带来不可承受的巨大伤害。
人们往往认为组织中应该尽量避免冲突，会议桌前一片和谐达成群体共识则万事大吉。 本文则认为恰恰相反，往往分歧和冲突会带来更好的决策。 有两种将分歧冲突引入决策过程的方法 - 魔鬼的倡导者决策程序（DADP）和辩证法（DM）。有证据表明，特别是那些处于不确定环境里的大公司，得益于这样的鼓励冲突分歧的决策分析方法。本文要求管理者考虑将魔鬼的倡导者或辩证法，把分歧和冲突引入重要的组织决策过程。
人类本质上适应能力非常强。人们只要不觉的被孤立，几乎可以处理任何事情。但是对于我的那些病人，以及在商界的好友告诉我，互联网浪潮的兴起，让我们的工作环境在某种意义上变得更加糟糕了。一个大型投资公司的高级系统管理员Ray，对我说“我感到越来越不想和人说话，有的时候，结果很很糟糕。”