原文地址： https://hbr.org/2007/02/in-praise-of-the-incomplete-leader
我们总是对自己的领导期待过多。通常我们会不自觉的有这样的想法：高层管理人员应该具备处理复杂问题的智力，能有描绘出能够描绘未来愿景鼓舞人心的能力，还能将战略转化为具体计划的运营技术以及人际关系。不幸的是，没有一个人可以达到这样的标准。
现在是时候结束对“完美领导者”的幻想了。事实上，如果你们公司恰巧有这样一个完美的领导者，他全知全能，能在所有团队成员面前表现出他全方位的能力，很快你就会发现，这样的领导者越早停止他的全能天赋展现，你的组织才会越好。
在当今社会，高管的工作不再是指挥和控制，而是培养和协调组织内各个层面的成员的行动。 只有当领导者认为自己不完美 - 即有优点和缺点 - 他们才能依靠别人来弥补他们缺失的技能。愚人自用，智者用人。
近几十年来，随着全球化的兴起，以及工作性质的转变，公司变的越来越扁平化，更大程度的下放责任和权限，以便于组织内更顺畅的协作。此外，现在大部分人之间的协作关系，不仅仅局限于公司内部的信息交流，而更多的是基于互联网的信息沟通。 这让公司的管理更加困难和无法确认其边界。高管往往需要基于全球市场环境和快速发展变化的金融、社会、政治、科技、环境等等因素综合考量后才能做出决定。而相关者，诸如股东、监管机构、员工等等都会对公司有这样或那样的要求。
在这样的环境下，可以说没有一个人能保持在所有领域都优秀。但是完美领导的神话（以及对于力所不逮引发的恐惧）让很多高管尝试着这样去做，而这样会让他们疲惫不堪的同时，还损坏了公司的发展。相反的，一个不完美的领导，知道什么时候该放手：让那些懂市场的去做广告投放，或者让工程师团队去实现客户需求。一个不完美的领导知道，领导力体现在公司管理的方方面面-专业知识、公司愿景、创新想法、产品交付，不一而足，
我们或多或少都曾遇到过这样的努力追逐成为“完美领导”神话的人，在过去的6年里，MIT的领导力研究中心的一项重要工作就是给公司高管、中层干部、MBA学生传授领导力课程。他们通过基于实践的课程项目，分析大量的企业案例，以观察者的姿态去看那些领导者们尝试将他们自上而下的战略去和那些自下而上的鲜活的想法融合在一起。
通过大量的研究，MIT的领导力研究中心抽象出了一个分布式的领导力模型。在这个体系中，他们与其他领导力研究的学者们一起，将领导力视为由四大能力组成：洞察（理解公司和组织的运作）、沟通（建立组织内外的关系）、愿景（描绘让人憧憬的愿景）和创新（实现愿景的变革式新方法）。
虽然这样的抽象有些太简化了，但这四方面的能力涵盖了当今商业环境对企业领袖在智力、人际交往、概念和创造能力方面的要求。几乎没有人会在这四方面都同样精通。一个不完美的领导与一个不称职的领导之间的主要差别，就在于不完美的领导知道自己擅长什么，不擅长什么，并且知道与他们合作，取人之长，补己之短。
有时，领导者需要发展自己的薄弱环节的能力，但是，更多的时候，领导者需要找到那个能弥补自己弱点的那个人合作。一个好汉三个帮，说的也就是这个道理了。这个理论不仅仅适用于针对个人，同样也适用于团队和组织。
以下将针对四大能力详细展开：
洞察
这个词最初是由组织心理学家卡尔威克提出的，正如字面意思：洞察我们的周边环境。领导者需要不断的尝试理解周遭的环境。新技术将如对行业带来什么样的冲击？文化期望对商业在社会中扮演的角色产生什么样的影响？劳动力市场的全球化将如何影响招聘和扩张计划？
威克把洞察的过程比做绘制地图。我们所绘制的决定于我们所看到的。我们选择着眼于什么因素，以及我们看世界的角度。这些选择将构造成我们所绘制的地图，世界上没有完美的地形地图，所以洞察不仅仅是一种理解行为，更是一种创新能力的体现。
领导者的关键能力在于将所洞察的信息，根据组织实际情况与明确的目标，提取有效部分，绘制一张地图，这有助于确保每个人都在同一张地图上工作，这使得讨论和规划未来之旅变得更加容易。领导者需要有勇气提出这样的一张地图，突出其中他们认为至关重要的特征，即使他绘制的地图和当时的主流并不相符。
当约翰里德担任花旗银行CEO时，公司陷入了房地产危机。当时，普遍的看法是，花旗银行需要进行20亿美元的核销，但里德并不这么笃定。他希望更好地了解情况，因此，为了解决问题，他会见了联邦监管机构以及他的经理，董事会，潜在投资者，经济学家和房地产专家。他一直在问：“我在这里错过了什么？”在那些会议之后，他对这个问题有了更强的把握，他重新调整了50亿美元的核销费用，结果证明这是一个更准确的估计。
在整个危机期间，房地产估值，投资者要求，董事会需求和管理团队的期望都在发生变化，并且不断需要重新评估。优秀的领导者明白，洞察是一个持续的过程。他们从观察，数据，经验，对话和分析的融合中逐渐绘制出一张地图，在健康的组织中，这种洞察的过程一直在持续。
在IDEO这个产品设计公司，洞察是所有设计团队的第一步。根据创始人大卫凯利的说法，团队成员必须充当人类学家，研究外来文化，从各个角度理解潜在的产品。在头脑风暴新设计时，IDEO的团队会考虑多个视角-也就是说，他们会构建多个地图来为他们的创作过程提供信息。他们有一个负责为急诊室做创新设计的团队，为了更好地了解关键相关者的经验，负责患者体验创新的团队成员将相机连接到患者头部并拍摄了他在急诊室的全程体验。结果是近十个小时的天花板。这个洞察的后续结果就是，对天花板的重新设计，使其更美观，并能够为患者显示重要信息。
沟通
很多高管试图在组织内培养信任、乐观和共识的氛围，但最终却收获了愤怒，抨击和冲突。这是因为他们没有很好的做好沟通管理，尤其是对那些初出茅庐的愣头青。传统意义上的领导者形象在与员工建立连接这件事上起不到什么作用。“完美领导”不应该和员工走的过近，甚至向他们寻求建议，因为，他们是被期望发布法令的，而不是和员工打成一片的。当然，时代已经发生了变化，在这个互联网时代里，能够和员工建立有效的信任关系也是对领导的一项基本要求。
要做到这一点，有三个关键的方法：询问（inquiring）、提倡（advocating）和关联（connecting）。这个概念是组织发展研究专家Chris Argyris和Don Schon提出的。
询问是指做一个好的聆听者，真正理解说话人的想法和感受。这个时候，认真的做一个听众，不要去判断或试图理解说话者如何以及为何从他的经历得到他的结论的。
倡导意味着解释自己的观点。这与询问恰恰相反，是领导者如何向他人表明传达自己的思维模式，如何从经历推导出结论。优秀的领导者将他们的观察与他们的观点和判断区分开来，并在没有攻击性或防御性的情况下解释他们的推理过程。
具有较强关联技能的人通常是那些在询问和提倡之间找到平衡的人：他们积极尝试理解他人的观点，但又能够表达出自己的观点。
我们见过无数因为人们不成比例地强调主张过于询问而导致关系破裂的情形。尽管管理者对相互理解的重要性和对行动方案的共同承诺表示赞同，但他们的真正关注点往往是赢得争论而不是加强联系。更糟糕的是，在许多组织中，一个人的观点占上风，被理解为领导力。
有效的关联并不意味着完全避免人际冲突。Argyris和Schon发现，“保持表面的一团和气”，虽然在现代职场很常见，但它也限制了团队效率。好的领导者应该平衡倾听和表达，倾听表达尊重，提出问题，并表明立场。
以荷兰最大的独立咨询公司之一TG为例。几年前，它取消了CEO这个角色，改由四名总经理组成。鉴于这种独特的结构，这些总经理之间有效地建立沟通至关重要。他们采用了简单的规则，例如要求每个总经理就每个问题发表意见，采取少数服从多数的投票，并且每个人都拥有一票否决权。
显然，要使TG的高级团队模式发挥作用，成员必须熟练有效的沟通。他们需要不断地询问、倾听和发表自己的观点，并且因为每个老总都有一票否决权，每个人都必须清晰的解释他的论证，以说服其他人，他的观点是有价值的。达到这种相互尊重和信任的水平并不容易，但随着时间的推移，团队成员彼此建立了互相信任的良好关系。虽然他们并不总能达成共识，但他们能够采取行动。自从引入这种新的领导形式以来，TG一直蓬勃发展：公司的利润翻了一番，员工满意度也有所提高。更重要的是，TG的领导结构已成为整个组织以及公司与客户关系的合作模式。
说到关联，中国有句古话叫得道者多助，关联的意思就是寻求广泛的支持者，以实现自己的目标。具有这种能力的领导者有许多人可以求助，他们能够帮助领导者思考，或在他们的倡议中予以支持。建立和维持这些联系所花费的时间，也正是领导者在自己领导力技能提升上做的投资。因为没有人能全知全能，所以领导者能够利用关系网络，来填补自己的短板。
愿景
如果说洞察力和沟通能力是领导力的先决条件的话，那么之后的两个能力-我们称之为愿景和创新，他们则是引领产业变革的源动力。
愿景即对未来画面的描绘。如果说洞察是意识的觉醒，那么愿景就是把尚不明确的意识具像化，把领导对未来的描绘的场景投射出来，让大家都看到。它不仅仅是将愿景陈述固定在办公室的墙上，实际上，让公司拥有共同的愿景并不是一件容易的事情 - 这是一个持续的过程。与意识的形成一样，愿景是动态更新的，这是一个阐明组织成员想要的共同绘制蓝图的过程。
一个优秀的领导者都有说故事的能力，他们能把自己看到的未来，栩栩如生的讲述出来，即便他们自己并不知道如何去实现。比如我们众所周知的马云马爸爸。
从根本上而言，愿景给员工的日常工作赋予了意义，精通此道的领导者能激发员工为愿景而奋斗，为自己所描绘的愿景而兴奋，被感染的员工进而又把这种愿景感染给更多的人，所以即便这个愿景实现的方案并不完善，但并不影响一群有共同愿景的人去想方设法的去嘴中实现它。
那么如何绘制愿景呢？
在20世纪90年代初的南非，有这样一个笑话：在国家面临严峻挑战的情况下，人们有两种选择，A：实用，B：神奇。A选择是让每个人都祈祷一群天使从天堂降下来解决问题。B选择是让人们彼此交谈，直到他们找到前进的方向。
在1990年F.W.德克勒克首次出任领导人的著名演讲中，他呼吁建立一个非主义的南非，并建议谈判是实现和平过渡的唯一途径。这一讲话引发了一系列变化，导致纳尔逊·曼德拉从罗本岛监狱释放，并重返政坛。
很少有南非领导人就该国的未来达成一致意见。所幸的是，由西开普大学的一位黑人教授召集，并由荷兰皇家壳牌公司的白人加拿大人推动的情景规划法，迈出了第一步。他们与非洲人国民大会（ANC），激进的泛非主义者大会（PAC）和白人商业界的成员一起，为南非开辟了一条新的道路。
当团队成员第一次见面时，他们专注于集体共识。然后，他们的讨论演变为历时一年的愿景绘制过程。在亚当·凯汉的著作《解决棘手的问题》中提到，该小组首先讲述了“左翼革命，右翼起义和自由市场乌托邦”的故事。最终，领导团队起草了一套方案，描述了许多走向灾难的道路和走向可持续发展的道路。
他们使用隐喻和画像来给各种发展道路的景象加强理解。比如一种负面景象被比喻成“鸵鸟”：一种不具代表性的白人政府企图避免与黑人大众群体进行协商的情形。还有一种负面的景象被称作“伊卡洛斯”，一群不受宪法约束的黑人以崇高的意图登上政治舞台，却开启疯狂的不可持续的公共支出狂潮，彻底毁掉了国家经济体系。“伊卡洛斯”描绘的场景与当时大家普遍认为的国家很富裕，只需要简单的把钱从白人手里转移到黑人手里即可相矛盾。凯汉说：“伊卡洛斯”的提出，让非洲国民大会和很多左翼政党的经济思想发生了巨大的改变，而这个改变给非洲政府制定严格的财政纪律奠定了良好的基础。
小组提出的一种正面的景象里：政府吸收了一系列的可持续的政策制度，带领国家走向一条恢复经济和民主的康庄大道。这个选项被称作“火烈鸟”，描绘了一幅百鸟齐飞的画面。
这种愿景式的议程，在南非发掘出了一种非凡的集体意识。 领导者没有谈论其他人应该做些什么来推进议程，而是谈到他们可以做些什么来为大众创造更美好的未来。他们没有准备好确切的实施计划，但通过创造美好的的愿景，他们为其他人加入并帮助实现他们的愿景铺平了道路。
擅长愿景描绘的领导走的更远，他们致力于描绘愿景中的核心价值观和理念。Darcy Winslow，耐克的全球女鞋总监，就是个很好的例子，她在耐克工作了14年，曾担任鞋业和服装巨头的可持续商业机会总经理。她在这个岗位的工作反映了她自己的核心价值观，包括她对环境保护的热情。“我们已经看到，客户的健康和我们自己的竞争能力与环境的密不可分，”她说。因此，她发起了生态智能产品设计的概念。Winslow的团队致力于确保耐克所使用的每种材料和工艺的化学成分对环境不造成影响。他们访问了中国的工厂，收集了橡胶，皮革，尼龙，聚酯和泡沫样品，以确定其化学成分。这让Winslow和她的团队制定了一份材料的“对环境无害的材料”清单，他们希望在更多的耐克产品中使用这些材料。 “环境可持续性”不再只是一个愿景陈述的抽象术语，他们的团队现在对实现这份愿景都充满了责任感。
创新
如果不能落地，即便是最引人瞩目的愿景，也会逐渐失去其效力。要想让愿景落地，领导者需要有创新精神，这种创新能让愿景从抽象的概念逐渐到现实生活中的落地转化。事实上，这里说的创新概念上有点类似于执行，但是之所以不直接称之为执行，是因为作为领导者，比起切实的执行，更强调作为领导需要创造一种能让大家围绕这个愿景去合作的方式。
要实现一个新的愿景，人们往往不能做自己之前一直在做的事情，他们需要构思，需要设计，需要实施新的交互和组织方式，一些著名的大规模组织创新案例来自于汽车工业：亨利福特的装配线工厂和丰田的综合生产系统。
讲那些可能有些久远了，一些更近的案例，马云，马爸爸，阿里巴巴的创始人，颠覆性的创造了大规模零售行业，他的愿景是让天下没有难做的生意。 支付宝、天猫、余额宝、花呗、钉钉……我们现在的日常生活中，已经被马爸爸的产品无所不在的渗透。
当然，创新并不必须都是如此翻天覆地的，即便是很小的提升工作效率的新方法，或者克服障碍的新途径，都是创新。George Roth 和 Art Kleiner在他们的汽车发布会上，介绍了一种非常成功的产品研发团队按时完成设计工作的创新方法。他们团队成员总结说，问题的根源主要来自产品开发部门的“瘦腿”组织架构。 尽管他们是一个致力于设计普通新车的“共处”团队，但成员们因其不同的业务专长，经验，技术栈和工作规范而分歧。
当他们团队创造了一个机械原型设备，用电脑工具协助来制作机械原型的时候，他们发现这是一种团队合作的全新方式。团队中的多个小组很快就可以将头脑中的想法制作成原型，并且让团队中不同领域的专家进行验证。团队把这个设备称之为“河蟹神器”，因为这让团队里的机械工程师专家们和谐的一起设计，一起解决问题。新车的“全身”实体模型的开发使工程师能够在原型周围徘徊，为他们的互动提供了一个聚焦点。
总结：领导者需要创新，这需要注重细节，并且有创造力。
四大能力的平衡
我们之前单独提到了洞察、沟通、愿景和创新，如果没有洞察，那么就不知道从何入手；如果没有沟通，大家就单打独斗无法合作，甚至内耗；没有愿景，就没有共同的目标；没有创新，愿景就只是务虚之谈，无法落地。但是没有一个领导者，同时在这四个方面都做的很好。
通常，领导者会在某1到2个方面很擅长，英特尔的董事长 Andy Grove就是典型的洞察者，他有利用战略拐点制作竞争优势的天赋，而西南航空的CEO，Herb Kelleher，则擅长沟通。
一旦领导者认清自己的能力，找出自己独特的优势和劣势，他们需要找到协助者，来帮忙填补自己的短板。有的领导喜欢找一个自己的“镜像”来协助自己，那么就会让公司走向一个极端的方向，在错中复杂的现代商业环境中，领导团队缺乏一种或多种能力，是很危险的。所以领导者有必要组建这样的一只管理团队：四大能力综合分布在管理团队的各个成员之中，让他们各有所长，优势互补。只有这样，企业才能走的更远。
写在最后
多年以前，有人组织了一次为期三天的高管论坛，在临近活动结束的时候，参与者被要求反思他们作为领导者的经历。一位手下有着5万号员工的制造业高管，在一张纸上画了2副画，左边一副是他自己让外界看到的形象：高大的身躯，坚毅的脸庞，竖起的拳头。在右边则是他自己眼中的自己：瘦小的脸，张的很开的眼睛，表情恐惧。
大多数领导者每天都经历着类似于人格分裂的活法，承受着巨大的精神负担。他们被道德绑架在一个“完美领导”的神话里，不敢犯错，因为他们必须是完美的。
我们相信大多数领导者每天都会经历这种精神分裂式的沉重负担。有多少次面对上级的汇报惴惴不安，有多少次对自己最新的业务成果感到困惑，又有多少次被竞争对手的打击措手不及？你是否怀疑自己能力不足以应对公司面临的复杂问题？
没有任何人是全知全能的，所以别指望自己能缔造一个全知全能的完美领导神话，为了自己，也为了组织的健康。即使是最有才能的领导者也需要其他人的投入和领导，建设性地征求他人建议和创造力。
所以，承认吧，做一个不那么完美的领导，也很赞。