原文地址Six Dangerous Myths About Pay
有这样两个制作钢管的小组，一组平均支付时薪18.07美元，另一组平均时薪21.52美元。假设其他的直接用工成本，比如这两个小组的福利费等都是同样的。哪个小组的劳动力成本更高呢？…
一家航空公司正在寻求在美国市场的低成本市场中竞争，显然，这其中劳动生产率对于竞争胜负起关键作用。这家公司几乎完全不给员工绩效奖金。它有机会成功吗？…
一家面对激烈竞争的软件公司，既不给他的销售提成，也不给他的核心技术人员提供奖金、股票或期权，在软件行业里，吸引和留住大神级码农对企业成功至关重要。你会投资这家公司吗？
公司领导每天都会遇到和薪酬相关的决策问题。要调整公司的薪酬体系来鼓励一些优秀表现吗？需不需要请专门的咨询顾问来完善基于绩效的薪酬体系？他们应该授权多大的涨薪幅度？
简而言之，这些问题可以概括成以下4点：
- 给员工付多少钱？
- 奖金占整个薪酬体系多大比例？
- 值得花多大精力去压低时薪？
- 有没有必要构建基于绩效的奖金制度，如果有，值得花多大精力？
对领导而言，这些问题没法找别人代劳。每个人都知道关于薪酬的决策至关重要。首先，薪酬制度可以通过奖励高管们看好的行为和价值观来建立公司文化。举个例子，加利福尼亚州的硬盘制造商Quantum的高管，通过将所有员工（上到CEO，下到基层员工）都实行同一个奖金计划，用相同的标准-资金回报率，来衡量每个人，
奖金这个概念在实施起来通常也是不断变化的。近年来，股票和期权占比越来越多，而基本工资则占比更少，这不仅仅对企业高管，甚至也对一般的基层员工。当高管制定公司的薪酬体系的时候，需要不断的做调整和优化，否则就会遭受到对优化和稳定薪酬方法建议的轰炸。
高管经常被关于薪酬优化的建议轰炸，但是大部分建议都是错误的。
不幸的是，大部分建议都是错误的。如今大部分关于薪酬的大众智慧和公开讨论都是误导性的，不正确的或既误导性又不正确。结果就是企业家接受了那些关于薪酬分配的错误观念。他们有了这样6个关于薪酬的六个危险的认知-关于薪酬的认知误区，却不知为何却被奉为了真理。
认知误区 真相 1、时薪和劳动力成本是一回事 它们不是一回事，搞混着两个概念会导致经营上的失策。时薪率是工资除以时间-沃尔玛的收营员每小时薪资5.15美元，华尔街的交易员每天薪资2000美元。劳动力成本计算的则是公司付给他多少钱，他给公司带来多少价值。 一个德国工人每小时支付30美金，而一个印度尼西亚人每小时支付3美金，但员工的相对成本反应在相同时间里他们分别加工了多少个零件。 2、可以通过压低时薪来降低劳动力成本 如果管理者相信了第1条，认为时薪和劳动力成本是一回事，那么他们往往也就相信了这一条，再说一次，劳动力成本是综合考虑时薪和产出效率的，两者缺一不可，事实上，有时降低了时薪，反而增加了劳动力成本。 3、劳动力成本占了总成本的很大一部分 不可否认，有的时候这是真的，但这与公司和行业性质有关，很多高管把劳动力成本当做最大的支出，事实上，劳动力成本只是最直接的弹性支出。 4、低劳动力成本是保持长久竞争力的有效武器 事实上，低廉的劳动力成本可能是最不稳定也最不持久的竞争力。要获得竞争力优势，更应当注重产品质量，流程创新，或技术领先。这类核心竞争力优势要比廉价劳动力更难复制。 5、给个人发奖金能提高绩效 事实上，给个人发奖金，对绩效提升甚至起破坏作用-无论是对个人，还是对公司而言。很多学者指出，这样的个人奖金会破坏团队合作氛围，因为它会导致大家短视，并让大家有一个错觉，就是奖金和绩效没什么关系，关键是站对队伍讨好领导。 6、人工作就是图钱 人工作并不是只为钱-他们还为了对人生意义的追求。事实上，大家工作也为了开心。忽略了这一点的公司，就只能试图用钱来捆绑自己的员工，这很难获得忠诚的雇员。
你觉得你能避开这些错误吗？我们来看下本文开头的几个问题你是怎么回答的。
如果你觉得第二组钢管的劳动力成本更高的话，你混淆了时薪与劳动力成本概念。所以你掉进了陷阱#1:时薪和劳动力成本是一回事。
所以它们到底区别在哪里呢？第二组钢管支付员工的时薪比第一组高了3.45美元。但是根据Fairfield大学的Jeffery Arthur教授收集的数据，第二组的劳动力成本其实更低，因为他的生产效率高。生产同样是1吨的钢管，第二组比第一组要少34%的时间，而且少产生63%的工业废料。第二组还可以给员工再提高19%的时薪，而依然拥有比第一组更低的劳动力成本。
与第一个陷阱相关的，还有三个基于同样逻辑的陷阱。当管理者认为劳动力成本和时薪是一回事的时候，它们倾向于相信他们可以通过压低时薪来控制劳动力成本。这也就是陷阱#2。同样的，它漏掉了关键的产能因素。我可以用一个月薪2000美元的实习生来替换掉那个日薪8000美元的工程师，但是我的成本可能剧增。因为这个工资不高的实习生没有经验，出活慢，能力还不行。这样虽然用工时薪降低了，但我的劳动力成本却增加了。
哪些混淆了时薪和劳动力成本的管理者通常还会掉进陷阱#3:劳动力成本占了总成本的很大一部分。有的时候，这是事实，比如在咨询公司。但这主要还是要看公司性质和行业情况而定。而且即便在那些劳动力成本占比高的公司里，其实也没有管理者所想的那么重要。
至于那些陷入#4:认为低劳动力成本是保持长久竞争力的有效武器的管理者，嗨，醒醒吧。以廉价劳动力来作为公司核心竞争力根本不稳定也不持久。好好地在产品、服务、质量、创新上下下功夫吧。
那些认为航空公司在低成本市场竞争，不使用个人绩效奖金就无法获得成功的就掉入了陷阱#5:提高绩效的最好的办法就是给表现好的员工发奖金。但是西南航空从来没有这么做，但它成为了行业老大。西南航空不是个例，但是给予那些认为一定要给员工发奖金才能提高绩效的管理者一记响亮的耳光。
你会给投资那家不给员工提供奖金、不给股份、不给期权，任何让他们员工成为年薪百万的机会都不给的这家软件公司吗？你应该投，因为他现在非常成功。在过去的21年了，他每年的增长率超过25%。它就是北京卡罗纳州的SAS研究所。如今，它是软件行业最大的私人控股公司，1997年的收入大约7亿5千万美元。
SAS没有强调自己的薪酬，但是它拥有着低于4%的离职率-软件行业一般来说离职率平均在20%左右-它通过提供有吸引力的高智商工作环境来做到了这一点。它塑造了一个像家一样温馨的工作环境，创造了与有趣的人一起玩先进的设备的愉快工作机会。
简而言之，SAS逃离了陷阱#6:人工作主要为了赚钱。 SAS的做法基于完全不同的假设。在过去的三年里，这家公司的20个北美区销售经理0辞职。有多少软件公司敢说自己能做到这一点，也不说3年了，就说最近3个月好了。
我每天都能看到一些管理者在薪酬上的认知误区给公司带来的损害。接下来我将详细阐述为什么这些认知误区这么具有误导性，以及作为管理者，我们在制定薪酬制度的时候重点该关注什么。
为什么会产生这些认知误区？
1997年的10月10日，华尔街日报发表了一篇文章，表达对摩托罗拉选择在人力成本很高的德国建造手机工厂这件事非常惊讶。再关于薪酬的商业决策制定方面的认识，华尔街并不唯一。经济学人杂志也写了关于德国高劳动力成本的文章，并且有理有据的引入了德国30美元/小时的时薪数字来佐证。
时薪与劳动力成本的概念混淆，不仅出现在商业杂志上，还出现在日常讨论里，甚至很多管理者都将他们混为一谈。因为这两者看起来实在太像了，所以我们之前提的关于劳动力成本的认知陷阱也就很说的过去了。但是显然它们不是一回事。时薪就是简单的薪酬除以时间。但劳动力成本是把工作效率计算在内的。这就是之前我们提到的第二组的钢管工人时薪高，但是劳动力成本却低的原因。因为他们工作效率高，他们干的又快又好。
很多高管一天到晚就想着薪酬薪酬，还不如用这些时间去想想别的，比如高效的管理工具或流程变革。
另一个混淆时薪与劳动力成本概念的原因是，时薪调整是高管立威的最方便的目标。因为时薪看的见摸得着。并且，时薪这东西是公司财务变量里最容易修改的变量之一了。比起降低其他成本来说，压低工资是最简单快捷的方法了。我的公司员工时薪50，竞争对手公司的时薪60，公司海外事业部的时薪100，这比说我们引入了新的产线工作流程，塑造了公司文化，完善了我们的产品设计都要来的立竿见影。
至于发奖金能提高生产效率，以及重赏之下必有勇夫，有钱能使鬼推磨。我们只能归咎于经济学理论了。更具体来说，我们可以归咎于在商学院里广泛传授的人类行为的经济学模型理论，并且这在大众媒体中被广泛认为是对的。 这个模型假设行为是由当时可用的最佳信息来驱动的，旨在追求个人利益最大化。 根据这个模型，人们根据他们的预期财务回报来决定在这些工作中出多少力。也就是给多少钱，做多少事。 按这个理论，如果公司不按照个人绩效来定工资，那么，人们在工作上就一点干劲都没有了。
还有一些经济学理论也带来了额外的问题，比如代理人理论（理论认为雇主和雇员之间存在偏好与视角上的差异。）以及交易成本经济学原理（试图找到最佳市场交易策略）这两个卢纶都指向：人们不仅仅追求个人利益，有时也会利用一些诡计和阴谋。代理人理论表明雇员与雇主目标不一样，而且雇员有机会去误导雇主，提供错误信息，谋取私利。交易成本经济学原理则表明人们会空手套白狼。
所有这些经济学模型都把工作刻画成了艰难的和令人厌恶的-人们之所以愿意去工作的唯一动力也就是给予一定奖励或惩戒的组合。斯坦福商学院的James N Baron教授写道：“这些模型里的工人画像就像是牛顿第一运动定律：任何雇员都要保持休息状态，直到外力迫使它改变休息状态为止-比如通过劳动合同。”
相类似的，经济学语言里还充斥着诸如逃避、搭顺风车之类的俗语。语言是有力量的。就像Robert Frank，他是一名经济学家，他说，人类行为学理论开始变得自私。 如果我们基于这样的理论去行动，并在行动中产生符合我们预期的结果。如果我们相信“除非给予奖励，否则人们就不会好好工作”，基于这样的理论，我们给予人们奖励，果然和我们预期的一样，人们好好工作了，于是我们的理论得到了正向强化，久而久之，人们真的只有在给予奖励后才会好好工作了。如果我们期望员工是不可被信任的，我们就会监视和控制他们，这样做会表明他们不可被信任，从而他们真的如我们所希望的，越来越不可信任了。
所以这些想法因为会自我强化，所以你就几乎无法在你的职业生涯中摆脱它们了。也许这就是为什么有的公司坚持在公司培养信任、互相尊重以及真正的扁平化管理氛围了。这也是为什么有的公司不喜欢从传统商学院招人的原因。
最后一个因素助涨了那些错误：薪酬咨询行业。不幸的是，这是个成熟的产业，薪酬咨询顾问们为了自己的饭碗，他们创造了各种薪酬激励制度来助涨这些认知误区。
首先，虽然有些咨询公司有了新手段，但是奖金依然是他们百试百灵的万金油。如果他们给出的绩效提升建议不是通过薪酬制度改革，而是通过某种其他方式的，理论上也许可行，但公司实际执行起来就难了。
其次，如果企业管理者只需要简单的做薪酬改革就能达成目标，又何必费力去尝试改变公司文化呢。对于咨询顾问来说，就更加如此了。面对如此快捷见效的改善奖金制度解决方案，无论是咨询顾问还是他们的客户，都抵御不了这个诱惑。
第三，如果薪酬改革制度给企业带来了新的困境，那么咨询顾问又可以来新活了-薪酬改革制度V2.0。
追求真理：关键看证据
媒体充满了公司想要通过裁员、把工厂开到时薪更廉价的地方、不涨薪等方法来缩减公司劳动力成本。例如在20世纪90年代，福特公司决定不给白领发奖金作为公司的削减成本计划的一部分。在1997年，通用汽车因外包问题引发了广受关注的大罢工，因为当时通用汽车通过把更多工作交给那些没有工会的，工资更低的外包工厂，然后赚取更多利润。
福特和通用的决策就是基于那个把“时薪与劳动力成本是一回事”，以及“劳动力成本占了总成本很大一部分”这两个错误假设。但是用于支撑这些结论的正确却是很站不住脚的。位于加利福尼亚州的丰田与通用汽车合资的新汽车制造厂，从20世纪80年代开始就支付着汽车行业里最贵的时薪，并且提供了安全用工保障。由于他的生产效率比同类型的通用汽车厂高出50%。所以他再给员工提高10%的薪资，依然可以遥遥领先。
显然通用汽车并没有吸取经验教训：重要的不是时薪，是产能。在1996年5月，由于通用汽车准备和工会在外包问题上对抗，《海港报告》-汽车行业的关于生产效率比较的圣经，公布了一组有趣的数据，数据表明，通用汽车的问题和他的员工薪酬基本没什么关系。当时华尔街日报写道，报告说，通用汽车应该好好问问自己为什么做同样的事情要比福特多21%的时间，而比尼桑更是要慢上68%。
还有更多的事实证据，我们来看看机床行业。很多高管特别关注那些低成本的海外竞争对手，他们相信海外的廉价劳动力优势有着非常大的竞争力。倒是又一些不把关注点放在人力成本上，而放在他们的企业管理系统和生产流程改革上的公司，获得了丰厚的回报，Cincinnati Milacro，一家在20世纪80年代中期主要向亚洲市场投放低端机床的公司，对它的装配工艺进行了彻底的改革，取消了库房，并且把工种从7种简化为1种。没有资本进入，这些在生产力上的变革减少了50%工作时间，现在他们的产能超过了台湾的竞争对手。
甚至美国的服装制造厂都赞同劳动力成本不应是提升利润的唯一焦点。这个行业的公司普遍热衷于寻找时薪低廉的地方去开厂。但是生产一条牛仔裤的直接劳动力成本仅占总成本的15%，生产一套男士西服的直接劳动力成本也不过仅仅12.50美金。
用来说明廉价劳动力并不意味着持续竞争力的例证也有，以身边例子来说，有一天，我拿着一个购物清单来到一个折扣店。运气真不错，我找到一个导购员，我问他我怎么才能找到我购物清单里的第一个商品。“我不知道”，他回答。我问他，那第二个商品呢，他还是说“我不知道”。瞄了一眼我长长的购物清单，我很绝望。因为人员流动频繁，这个导购员是个入职不到几个小时的新人。最后，我什么也没买到，因为一个一个自己去找太累了，我当时想，这个导购员在店里的价值在哪里，别说给我推介商品了，他连找都找不到。公司如果只考虑用人成本，那么就会不断有顾客遭受像我这样的待遇。沃尔玛将它的低价策略和站在门口说着“欢迎光临”，“欢迎再次光临”的迎宾小姐姐相结合，来降低退货率绝不是偶然。
另一个例子是关于认识到不能仅靠降低劳动力成本来提高竞争力的例子是男士服饰公司，这是一家非常成功的男装定制零售商。这是个红海，价格战非常激烈。即便如此，它还是把公司的兼职人员控制在了15%以下。它开出的工资比行业平均水平高，而且还提供额外的培训。这些都颠覆了传统零售业的传统。但是问题关键不在于男士服饰公司的员工成本有多高，他们所关注的是：因为专业的产品知识和销售技巧而高效的卖出衣服。此外，通过保持低库存损耗和低离职率，公司就省下了因清仓或招聘的钱。公司都忽略了这点-成本，尤其是劳动力成本，并不是作为公司领导唯一需要关注的，更应该去关注那些竞争对手们无法轻易复制的其他核心竞争力。
也有证据表明绩效奖金与效率之间不存在必然的联系。但即便如此，依然无法阻挡绩效奖金成为潮流。财富1000强的薪酬实践进行调查发现，在1987-1993年间，至少拿出20%作为个人绩效奖的公司比例从38%上升到50%，而采用利润分享-更为吃大锅饭的分配制度的公司比例从45%降至43%。在1981-1990年间，只拿工资不拿提成的零售业销售比例从21%降至7%。而这种个人绩效奖金制度的流行不光光是在美国。一项在英国工厂的薪酬实践研究表明：自从1986年以来，采用某种形式的薪酬奖金的公司每年都在增长，到1990年已经达到了50.2%。
尽管这种方法很流行，但个人绩效工资还是有很多问题。它已经被证明了是影响团队协作的，趋使员工关注短期目标的，并且让人们去把奖金与办公室政治、溜须拍马这些关联到一起，而不是更好的去提高自己的业绩。事实上，这也是为什么W. Edwards Deming 以及其他质量专家强烈反对这种制度的原因之一。
以一些研究的结果来看：一个精心设计的，在20个社会安全管理局办公室推行的绩效薪酬制度计划，最终发现薪酬对绩效完全没影响。即便如此，绩效工资计划是依据一些客观的指标设定的，比如解决问题的时间和案件处理的准确性。但是在公民服务改革中引入绩效工资计划，员工的绩效并没有任何变化。一个相反的研究在一个工厂开展，将原来的计件制薪酬制度改为面向团队的奖金制度，伴随着不满情绪的减少，产品质量提高了10倍，因为大家不再关注个人绩效，而更关注团队合作。
由面对专业从事薪酬管理的咨询公司的调查也表明了个人绩效薪酬制度引发的问题和不满。比如，一项由咨询公司William M. Mercer的研究表明，在过去2年里他们尝试了各种关于个人绩效薪酬制度的改革。但是47%的公司反馈说他们的员工觉得这个制度不公平或者不合理。以及51%的员工说个人绩效管理队公司毫无用处。难怪最后Mercer总结说，大多数个人绩效薪酬制度拥有两个特征：1、耗费大量人力物力。2、让所有人都不开心。
基于团队表现的薪酬制度，又会衍生出滥竽充数的问题，担心有的人就不愿意去努力干活，因为他们知道反正工资奖励都是针对团队的，只要同事们努力了，他们无论努不努力都可以搭顺风车一起拿奖金。但是这不能成为管理者不采用这种薪酬制度的原因，其原因有二：
1、那些读了太多经济学原理的人可能会感到惊讶，大量证据表明，在工作中滥竽充数搭便车的人其实只是很少数。而且就像那些描述搭便车现象的理论中所暗示的，这样的团队通常更团结。 2、 在一个组织中，并不是个人决定了他在团队中付出多大努力，他们是在团队中被影响的，团队对个人的影响是巨大的，尤其是小团队，这个影响更为巨大，即便是在大团队里，折衷影响力也能缓搭便车问题。当然就像你所能想象到的，那些采用基于团队表现给予利润分成的公司，整体表现会好过那些没有这么做的。
有时候，个人薪酬制度影响甚至会波及客户。Sears在官员们发现广泛存在的消费者欺诈行为后，被迫取消了加利福尼亚州汽修店的佣金制度。汽修行业的销售人员为了达成销售指标，给客户兜售客户不需要的产品服务。类似的，1992年，华尔街日报报道了电子配件零售商Highland Superstores取消了针对销售人员的佣金制度，因为销售人员为了佣金给客户兜售产品过于激进，反而吓跑了顾客。
个人绩效薪酬制度如此受欢迎不仅反映了大家对“给多少钱做多少事”的信仰，同时也反映了公司在制度改革上除了薪酬制度改革以外的无所适从。重新审视以下Mercer调查的数据：接受调查的公司中约四分之三，都在过去2年里进行过薪酬制度改革。大部分都是对薪酬制度不断的缝缝补补。以宾夕法尼亚州的Air Products and Chemicals公司为例， 在1996年10月23日，这家公司年报中销售额和利润平平，股价从不低于60美元跌至不超过50美元。八天后，这家公司宣布了一套新的薪酬管理和股权分配制度，旨在重新拾取那些曾对他们薪酬管理制度表示担忧的华尔街的炒盘手们的信心。结果是戏剧性的是，在发出公告当天，股价上涨了1.25%，第二天又上涨了4.75%。截至11月29日，公司股价已上涨超过15％。根据Value Line的分析数据，这种上涨体现了投资者对新薪酬体系的热衷。所以也就难怪管理者都非常喜欢薪酬制度改革的走法了。
但是对于Bills Strusz，纽约施乐公司的产业关系总监说，如果管理者只追求绩效或者用薪酬来作为公司管理的唯一杠杆的话，他们会得到这样的结果：什么都不会发生，但是会花掉一大笔钱。这是因为人们在工作中除了钱以外还追求更多。大量的问卷调查-即便包含了那些通常一毕业就欠着大笔贷款的MBA2年级学生-表明，钱并不是找工作或留在一家公司的唯一因素。
即便劳动力市场如此紧缩，为什么SAS还能保持这么低的离职率呢？当被问到这个问题时，SAS的员工回答：他们是被公司让他们有机会在工作中使用最高新科技的设备以及扁平化的管理（可以自由的在管理者和个人贡献者之间切换）所吸引的。他们还告诉记者他们工作的项目多种多样，他们的同事非常聪明智慧，他们的公司多么欣赏员工。当然SAS也给着有竞争力的薪酬，但是在这个大家只要跳槽去竞争对手公司就能有机会变成百万富翁的行业里，大家能留下主要还是因为公司文化，而不是因为钱。
人们追求的是一种，所谓的，开心的工作氛围。这就是AES、男士服饰、SAS以及西南航空所共有的。这些公司都有一个共性：有趣。我和同事在写商学院分析案例时，写到西南航空，我们问西南航空的一些员工，这些员工如果跳槽可以获得多得多的工资，但是为什么他们留下了。我得到的最多的回答是，他们知道其他公司的工作氛围是什么样的，他们宁可留在现在这个工作氛围中，这并不是说，这里更轻松，而是，这里可以让他们充分发挥自己的才能和技术，并且在这个氛围里得到足够的尊重。
关于大量外在激励对员工内在自驱力的影响的文献有很多。这些文献称：外在激励会减少内驱动力，尤其是对那些需要创造力和创新力的工作。我不是就说外在激励就一定会适得其反，但是它确实也带来一些问题。首先，人们得到这样的奖励，就减少了自我内在的驱动力。比如“我可能不是很喜欢这个工作，如果不是看在奖金的份上的话。”或者“我赚那么多，我肯定是为了钱才做的。”第二，他们因为感觉是被钱控制了而渐渐失去了忠诚度，他们会这么想“通过钱就想控制住我吗？没门。”
但是我认为，更重要的，是那些认为薪酬是唯一能够吸引人才的方法的公司，可能没有去花同样的精力去解决自己的办公环境问题-去定义工作，去创建文化，去让工作变的有趣和有意义。把时间和精力放在薪酬制度上，不如想想怎么去构建公司文化，这对让公司成功更为关键。
关于薪酬的建议
既然我已经说了这么多关于薪酬的认知误区和错误做法。接下来我来说一下我的几条关于正确处理薪酬问题的建议：
首先，最显而易见的，不要混淆时薪和劳动力成本。在考虑提升公司竞争力的时候，计算你的总成本的时候，考虑劳动力成本，不要去过度关心员工时薪。不要光想着你在员工身上付出多少，同时也要关注他们产出多少。
为了避免盲目相信个人绩效奖金能提高员工绩效，管理者要充分考虑是把一大笔团队奖钱放到员工薪酬方案包里会发生什么。用于绩效评估的指标项越多，绩效考评可信度也就越高。公司或者团队的表现，如销售规模、利润、市场占有率、产能或者之类，是很容易量化的。但是谈及个人在其中占多大贡献的时候，如何量化就不好算了，这是因为很多工作都是团队一起完成的。如果你的个人贡献很容易被量化出来的话，那么多半你也不需要再公司里工作了，你可以独立出去自己单干。
在典型的个人绩效薪酬制度里，老板通常在制定工资预算时候单独开辟一部分比例出来作为奖金池：也就是你多了，我就少了。所以我的同事表现越差，我越开心。因为和他相比，我的表现更好，所以我得到的更多。这样的奖金池制度，就制约了公司内部的分享合作共赢文化的发展。在1995年11月，比如说，财富杂志报道说，在肯塔基州的包装机械制造商Lantech，因个人绩效薪酬制度公司内部竞争是如此的激烈，公司董事长Pat Lancaster说：“我有95%的时间都在处理公司内部矛盾，而不是去想如何更好地服务客户。”
至于击败你心中”人们来工作只是为了钱”的错误想法，不要只关注涨工资来吸引和挽留员工。我们看Tandem 电脑公司的例子，它在被康柏收购前的几年，即便录用你都不会和你谈钱。如果你问了，你会被告知，Tandem工资还不错，在市场上还是很有竞争力的。公司的逻辑很简单-如果你为钱而来，你也终会因钱而走。Tandem希望他的员工来工作是因为他们喜欢这份工作，喜欢公司文化，喜欢工作氛围。而不是为了所有公司都能给的工资。强调把工资作为主要奖励手段来吸引和挽留员工的做法，是不对的。AES，弗吉尼亚州的全球独立电力生产商，提供相对周期较短的退休金计划，并且不支付当地劳动力市场的最高工资，通过这样做，它保证了员工不会因为这里工资高，即便我不喜欢这里我也要留在这里的想法
管理者还要认识到，薪酬可以被分为实质的，和象征的两部分。在表明公司重视什么和重视谁的时候，实的和虚的奖励一起上，这样有助于确认公司文化。所以管理者必须保证传达的信息是自己想要的。所以如果只考虑个人绩效的薪酬而不考虑团队的绩效，就传达了一个信息：公司更重视个人英雄主义，而不在乎团队合作。通过奖励某个个人，而不奖励团队，就会让大家更强化这个想法。仅仅给某个员工涨工资，而不给其他人涨，即便是为了表彰这个人的突出贡献，也会传达一种不好的信息。。通用汽车在20世纪80年代，给高管发奖金，但是不给员工涨薪甚至裁员的做法，就传达了不好的信息。西南航空在提出给飞行员五年不涨薪的政策时，CEO Herb Kelleher资源的要求薪酬委员会也至少四年不给自己涨工资，这就有力的传达出来了CEO和你们一起扛的团队精神的信息。
将薪酬制度公开也可以强有力的传达信息。有的公司把薪酬制度每一个职级多少薪资都透明化。有的公司比如Whole Foods Market，它向所有有兴趣了解的人公开所有人的薪资。有的公司则把薪酬当作高度机密。这些公司传达了什么样的信息呢？把工资当作高度机密的公司说明公司有意隐藏或者说它不信任自己的员工觉得他们可以了解这些信息。此外，将薪酬保密只会更激起大家私下去讨论-因为越是隐藏，人们越会觉得有兴趣去一探究竟。公开透明的薪酬制度则给员工传达一种积极的信息：没什么见不得光的，我们的分配制度就是公正公平的。
管理者还需要考虑其他钱以外的方法来传达公司价值观。SAS的北美区销售运营总监在这方面上有非常有效的办法。他不认为他能足够聪明到设计出一种薪酬激励制度不被人钻空子。所以与其想办法去设计一套薪酬制度来告诉员工什么是公司提倡的，他以及SAS的其他管理者只是简单的告诉人们公司看重什么，以及为什么看重。通过这样简单而行之有效的办法，即便当公司业务方向经常小幅度偏移的时候，公司也不用去调整他的奖金制度来告诉员工该做什么不该做什么。简单直接的告诉你的员工公司想要你们怎么做，以及为什么，而不用那么麻烦的去通过奖金制度来传达那微弱的信号，他们还不一定捕捉的到。
可能最重要的一点，领导者必须正确的看待薪酬制度到底是什么：他只是众多管理手段中一环而已。所以我的最后一条建议是确保你的薪酬制度是和你的其他管理理念与政策是相一致的。
打破常规的认知误区
很多公司花费大量的时间和精力来调整他们的薪酬制度，但是即便如此，上到高级经理，下到小时工，还是对薪酬制度不满意。公司就被陷入泥潭，逃脱不开。我想原因就在于人们无法打破常规认知误区。因为最简单最不费力的做法就是看看别人怎么做，然后我也怎么做。事实上，当我和企业高管聊起关于实施薪酬制度的话题时，我经常听到“但是这和我见到的大多数公司在做的不一样啊。”
当然，一个不敢突破常规的公司就不能获取异于常规的回报。对市场策略来说是这样，对薪酬制度也是这样。真正卓越的公司根本不会受常规的约束，他们打破常规并创造更好的商业模式。
真正成功脱离了关于薪酬制度陷阱的公司知道薪酬所能起的作用远远小于构建一个信任、愉悦、有意义的工作环境。他们也知道更应该关心员工做什么而不是花多少。以及那种你拿多了我就拿少了的薪酬策略，会引起内部竞争，会让团队合作共享的氛围变成泡影。
有一个关于想要通过薪酬制度改革来提高团队整体绩效有趣的悖论：如果实施起来很简单，那么就不会成为团队提升竞争力的有效杠杆。所以当我回顾这个逻辑和另外的几种关于薪酬的思考方式时，打破传统常规的误区真的需要管理者拥有正确的判断和勇气。那些还沉溺于迷信薪酬制度改革是万能神话的企业家，终将是竹篮打水一场空，费钱费力，却见不到成效。