原文地址：A Culture of Candor
直到最近，用于评价美国企业领导者绩效的标准都非常简单：他们为投资人带来的财富。但这是过去的事了。现在随着全球化和技术革新让现代企业竞争环境愈加复杂，从而要求企业管理者必须拥有快速应变和创新变革的能力。关于企业角色的社会职能（如环境恶化、创造就业机会、甚至是发展中国家的贫穷问题等）的期待也急剧提升。在新一轮的商业大萧条之后，曾经华尔街那套激励机制已经跟不上时代潮流了。
显然我们需要一套更完善的领导者绩效考核方法。展望未来，看起来似乎新的公司领导者标准应该更接近于这个：领导者多大程度上把公司打造成经济、道德和社会可持续发展的组织。
领导者如何实现这样宏伟的目标呢？行动计划千差万别，当然这都取决于他们行业的本质、他们公司的特性，以及他们面临的不同的挑战。但是无论战略和战术如何，我们相信对于一个谨慎的领导而言，提高透明度将是迈出的第一步。
我们说“透明度”，我们不光光是说标准商业定义上的对投资人的财务信息充分披露。当然这样的诚信显然是必须的，但是这个理解太狭隘了，而且会导致对法律合规的错误关注，而忽略同样重要的道德问题以及股东的其他需求。更糟糕的是，这个想法只考虑了公司需要对股东公开透明而不需要对工作在其中的员工公开透明。因为没有任何一个组织可以做到不对自己坦诚却对公众坦诚的。我们把透明公开的定义放大些：信息可以在组织内、在经理人和员工间、在对外和对股东时，都能自由畅通。
只有让员工能够及时有效的获得相关信息，公司才能实现创新，响应股东们时刻变化的需求和高效运作。 因此，作为领导的工作就是创造坦诚直率的企业文化。
坦诚直率可以提升效率
诚然，坦诚直率的企业文化与公司的效益之间关系很复杂，但是我们可以从这些不同角度去观察发现：人们与领导汇报的时候是否坦诚；团队能否公开挑战自己的做出的假设；董事会能否与公司管理层传达重要信息。
我们首先讨论上行沟通问题。20世纪80年代有这样一个研究，组织结构学者Rober Blake 和Jane Mouton 研究了NASA的航空事故中人为因素的调查结果。NASA的研究人员安排现役的机长、副机长、导航员参加了模拟飞行测试，来观察他们在飞机失事前首个潜在迹象发生后的关键30-45秒内他们的表现。那些立即凭本能就采取措施的机长，往往比那些更为坦率和开放并先询问其他工作人员“我们可能出问题了，你们怎么看？”的机长做出错误决定的概率更高。
在某种程度上，NASA的研究结果很简单：领导者往往在信息缺失的情况下更容易做出错误决策。但是Blake和Mounton更深入了一步，证明了机长与机组成员的沟通方式决定了机组成员是否愿意在飞机出问题时给机长提供这些必要信息。那些做出正确决策的机长日常中一般更为开放的和机组成员进行沟通。研究还表明，那些与“专横独断”的机长共事久了的机组成员，在飞机出问题时，一般不愿意给机长提供建议和补充信息-即便他们本有机会可能挽救一场空难。
这样的沉默有着巨大的代价。Malcolm Gladwell在他最近的著作Outliers中回顾了众多空难的数据。“这类的空难大多源于错误的团队协作和沟通方式。”他总结道“一名飞行员知道了一些重要信息，但是他不知道什么原因没有告诉另一名飞行员。” “所以当紧急事件发生的时候，飞行员不仅要有发号施令并解释原因的意识，还要有建立清晰透明有效沟通渠道的意识。”
“透明化”意味着领导不能专横独断不听劝谏。有时团队集体做决策时，他们不知道如何提出反对意见，这也是不透明，另一种问题经常被提及，但根据我们的观察，很遗憾，在大公司的行政会议室里还是很常见，虽然群体决策时大家达成共识很重要，但是一个爱搞“一言堂”的领导在台上发表并不高明的看法，一群虚伪的人在台下自欺欺人的附和，而不敢提出建设性的意见和质疑，往往给公司带来不可承受的巨大伤害。
好人也会办坏事
长时间以来我们一直提倡提高透明度，但真相是，我们在这方面并没有多大进展。在过去的八十年代里，我们观察了很多公司，我们发现大部分管理者把企业文化比喻作“蘑菇农场”，”这里的人就像蘑菇一样被圈养在黑暗中。”我们最近调查了154名企业高管，其中63%的高管承认自己的公司文化不透明。剩余的37%也有可能只是对他们公司的沟通方式遮遮掩掩。
组织透明度在理性和道德上都是有意义的。它能让企业运行更高效。但即便如此，领导者还是抵制它，因为某种程度上，它违背了群体行为的天性，也违背了人性。在任何群体中，领导都尝试着自己独掌全局信息，因为这是权力的象征。管理者们相信掌握了信息，就掌握了权力。这样的领导者觉得他们比自己的下属聪明，所以只有他们才需要并且能够掌握和运用那些复杂的敏感的信息。有的甚至喜欢不透明，因为这样可以遮掩他们犯过的低级错误。
第三种透明度问题产生于董事会放弃其行使真正监督责任时。如今大多数董事会成员都会迷失在“光环效应”里。-他们让富有魅力的CEO们逃脱监管为所欲为。比如Hollinger国际公司的前CEO Conrad Black，挪用800万美元公款用于自己收藏富兰克林罗斯福的纪念品。更糟糕的时，Blank还非法收受了Hollinger子公司几百万美金的贿赂。公司的董事会，包括Henry Kissinger在内，都如此敬畏Black以至于放弃行使其应有的监督责任。Black和他的董事会没有想到的是：真相总会浮出水面。
当今社会透明化不可避免
越来越多的高管可能已经意识到，在互联网化的当今社会，遮遮掩掩搞不透明化已经越来越难了。无论是在民主国家，还是专制国家，都是如此。举例来说，2010年，博主连岳曾发博提醒中国厦门居民，有人计划在这个美丽的海滨城市开化工厂。假如在十年前，化工厂在人们知道消息之前就可以建成了。但是通过连岳这么一发博，反对声通过电邮、博客和短信在厦门蔓延开来。抗议者组织了市政厅广场的游行要求取消化工厂计划。虽然政府审查机构迅速处理关闭了相关网站，但是游行群众还是用手机拍照并把照片发给了记者。数以百万计的反对化工厂信息在传播。政府最终同意对化工厂的影响做评估，并把化工厂搬出城外30英里。
这件事发生在中国，也可以发生在任何其他国家。如今任何一个有手机有电脑可以联网的人都有可能击垮一个市值数十美金的大公司。试图限制信息传播，对企业高管来说可不像厦门政府那么便利。一个活生生的例子就是Guidant决定不公开他们在除颤器原型中发现的一些缺陷。这一缺陷导致一些植入式心脏调节器发生短路和故障，但根据“纽约时报”的报道，Guidant高管欺瞒了医生三年。 他们还打算继续隐瞒下去，直到2005年春天，一台机器导致了一名大学生的死亡，他的主治医生联系了纽约时报。虽然被抨击，Guidant仍未及时召回这批有缺陷的设备，直到照成了另一起死亡事件。最终Guidant设备至少又造成了5起死亡事件。其引发的结果就是在他的主要用户群体医生中丧失了品牌信誉度。产品召回后，Guidant在除颤器市场的份额从35％下降到24％左右，显然是因为许多医生对该公司隐瞒真相的决定感到厌恶。
与Guidant形成鲜明对比的是，一些有远见的领导推行了“零秘密”的制度，来获取公司股东的信任。Kent Thiry，透析治疗仪器运营商Davita公司的CEO，系统的收集数据并征集雇员、前雇员、客户、供应商的意见反馈，来避免错误。Thiry积极追寻坏消息，并且奖励那些给他坏消息的雇员。为了增强信任，他对那些雇员提出的高风险的问题，要求他手下的高管们迅速处理，如果不及时处理，这些高风险问题将对公司带来困扰。在Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstrom, Whole Foods, 和Xilinx 这些公司中，也都有着通过坦诚透明化引起公众的信任的案例。
创造透明度
坦诚直率的企业文化不是一蹴而就的-长久以来，信息都囤积在公司不同的组织中。也就是说，领导者需要一步一步的采取措施创造和培养企业透明度。最基本的一点就是领导以身作则：必须分享更多信息，开言纳谏，承认错误，并且言行一致。
讲真话
当让追随者给他们最需要领导具备的素养排名的时，可信赖几乎总是排在最前面的。 坦率可信赖的领导者 - 他们告诉每个人同样的故事，而不必不断地用一个谎言掩饰另一个谎言 - 这就向追随者发出一个信号，表明游戏规则没有改变，决策也不是随便拍脑袋的。 基于这样的保障，追随者变得更愿意坚持自己的站队，更努力工作，帮助自己的领导实现目标。
不畏强权
建立信任需要很长时间，但一旦信任的基础建立了，带来的好处就是公司内畅通无阻的信息流。当然有时候这些信息也包含了高管们不愿意听到的。头脑清晰的经理人欣赏这样的开放性。“我能听到的唯一的信息就是谁谁谁又迟到了“，有个高管这样说。他们所不知道的是，信任是关系良好的象征。领导首先必须信任员工然后员工才会信任他们。
雇员对他们的老板诚实，这不容易。在一系列的票房失误后，据说电影大亨Samuel Goldwyn召集了他手下的高级职员们开会说“我不需要一群好好先生围绕着我了，我希望你们每个人都能跟我说真话，即便这可能会让你丢掉饭碗。”这个故事告诉我们在强权面前说真话既需要一个开明的领导也需要下属的勇气。千百年来，魏征只有一个，一来是因为有个能从谏如流的唐太宗，二来也是魏征不怕死（即便如此，唐太宗还是不止一次气的想要杀掉魏征，但是都忍过去了）。在所有的组织里-包括家庭、球队、学校、公司、政府机构，当那些处于组织底层的人们不得不向上层讲述令人不快的真相时，往往都需要承受他们听完以后暴怒的风险。想象一下安然公司的员工Jeffrey Skilling面对公司财务造假的事实而去揭发时需要多大的勇气。或者想想GE的员工去质疑公司前CEO Jack Welch时又需要多大的勇气。根据财富杂志，GE的前雇员报告称“Welch如此热衷于开会，他绞尽脑汁的在会上批评，贬低，嘲笑，羞辱他们，甚至是人身攻击。参会的人都战战兢兢。”
在20世纪70年代早期，Albert O. Hirschman 告诉他的员工如果不同意公司规章制度，你有三个选项：离开、发声、遵守。也就是他们可以选择辞职，尝试改变不合理的规章制度，或者选择顺从的遵守既定的规则。大多数人选择第三项，不反抗。他们默默的把不合理的部分咽进肚子里，他们想，“反正我势微言轻，说了也改变不了什么，搞不好还会被开除，”。大多数的高管希望自己的手下是毫不怀疑执行命令的士兵，但是真正的好领导鼓励有不同意见的提出。
奖励“刺头”
一个拥有健康文化的公司总会不断的自我挑战。这项工作很难由一个人坐在办公室里就完成。它需要领导开言纳谏从善如流。一个20世纪80年代关于摩托罗拉的老生常谈的故事：一个年轻的经理人找到当时的CEO-Robert Galvin说“Bob，我听说了你早上提出的观点，但我认为你是错的。我将证明给你看：我要击败你。”当这个年轻人冲过来的时候，Galvin，骄傲的笑着，回过头和自己的伙伴们说“这就是我们能战胜得克萨斯，赢得半导体行业龙头老大位置的原因。”在那个时候，摩托罗拉对忠于规章制度的员工没有奖励。经理人想要升职，需要赤裸裸的挑战现有公司的假设。在之后的几十年里，摩托罗拉逐渐丧失了这样的传统。所以说，保持坦诚的企业文化，比创建这个文化更难。
忠言逆耳
忠言逆耳，这是为什么管理者很难给那些表现不好的下属在绩效考核时打低分的原因，而敢于给自己的领导打低分就更少了。想要给予批评指正又想要对方开心，这简直就是无法两全的。
但是Northrop Grumman 找到了一种优雅的的办法来解决这个问题。公司最近退休的首席道德官 Frank Daly创建了一个计划，让管理者体验不愉快的对话。这能帮助他们学习如何传达和接受负面消息而不造成伤害。好消息是，在大公司里，这种练习越来越常见了。
开言纳谏
领导者需要努力克服刚愎自用，应该时刻提醒自己所有训练有素的新闻记者、咨询顾问和人类学家都懂的道理：如果你想了解一种文化，最好的办法是听取不同来源的各种信息。这是个很浅的观点，但是很少有领导能过做到-对员工、记者、股东、监管机构、甚至那些讨厌的批评家们的声音都认真听取。
承认错误
古人说的好，“知错能改，善莫大焉。”，连小混混也懂得：“哥们出来混，有错就要认”。
主动承认自己的错误，不仅可以解除外界对你的批评声，而且也会让你的员工从你身上学会自我反省。
构建支持坦诚企业文化的组织架构
想要树立坦诚的企业文化，先要构建一个支持这种文化的组织架构和规章制度。诸如开放政策、监察员、举报人保护制度、让底层雇员发声的内部博客等。道德培训也很有用，尽管大部分公司都会做法律合规培训。
高管竞选程序可能是文化变革最有力的制度杠杆。因为上头的人更具有发言权，就像我们所看到的那样，和位高权重的人去讲透明度是不切实际的。事实上，很少有因为创造坦诚的公司文化而入选当上高管的。（因为大多数公司并不认为能听取逆耳忠言的领导是他们期待中的未来领导需要具备的特质。）大多数时候，高管被选中不是因为他们善于团队合作，而只是因为他们在竞选中赢了竞争对手，也许恰恰还是靠着隐藏一些关键信息来赢的。
做出改变是董事会的责任。真正独立的董事会应当切实的执行自己监察的权力和责任。只要董事会放任企业高管的不当行为不管不问，那他们就不会做出任何改变。例如，Raytheon公司的董事会，最近宣布把道德检查作为企业高管奖金的依据。然而其后不久，公司CEO承认自己在一本他声称是自己撰写的书书里有大篇的抄袭，董事会还是给他280万美元的奖金。Raytheon公司的发言人在发布会上解释说，道德因素只是董事会考量的因素之一。董事会是抵御人性自我欺骗，守护真理的最后一道防线。如果她们自身不够诚信，那么企业不可能拥有自由的内外部信息流。
信息共享
公司管理者往往倾向于封锁消息，而不是信息共享，生怕信息太过容易就散播出去。在过去的20年里，位于Missouri州Springfield的多元化再制造公司SRC的所有员工，都能接触到财务和管理信息，并且每个人都被告知如何去解读和应用这些信息。用公司CFO的话来说，“就像我们公司拥有了700个来自不同岗位部门的内审员。”公司有着超高的道德标准，并创造了商业奇迹，赢取高额的利润，创造就业，并在接下来的一年又一年里孵化了新的业务。
正像这个例子所揭示的，广泛的信息共享对企业的有效运行和道德规范是至关重要的。这也是为什么领导者鼓励甚至奖励“开放与提出异议”的原因。他们知道无论遭受什么短暂的不悦，与因此获取的信息给他们做出正确决策带来的帮助相比，都算不了什么。不幸的是，公司推行坦诚直率的制度文化远没有这么简单。高层的坦诚只是第一步，但要做到真正的透明，就像你的健身计划表一样，还离不开持续的努力。