原文地址 https://hbr.org/2016/11/getting-reorgs-right
很大概率上，你一定经历过一次甚至多次组织架构重组。重组有助于解锁潜在价值：三分之二的公司在重组后多多少少的提高了绩效。随着市场环境的变化加快，重组也变得越来越常见。
John Ferraro, Ernst & Young公司的前COO告诉我们“如今每家公司都会被外界干扰，所以需要频繁的做出调整以跟上变化，那些在这方面做的好的公司就可以在当今环境下存活下来，并成为明天的赢家。”
但是同时，很少重组是完全成功的。根据麦肯锡的调查，我们总结，超过80%的最终没有达到原计划的预期目标。甚至有10%对公司造成重大危害。
更重要的是，对员工而言是个惨痛的经历。研究显示，重组-及其产生的对未来的不确定性-比失业带来更大的压力和焦虑，约60%会带来生产力下降。
在我们经验看来，这种压力主要来源于主导重组的领导没有表述清楚自己的意图，缺少一些关键的步骤（比如，忘记了人们的汇报关系和流程），或者采取行动的顺序错了（比如拍脑袋决定方向，而不先做优势劣势评估）然而他们犯下的错是完全可以避免的。
在我们的职业生涯里，我们见过了太多的重组，看过很多关于公司该采用那种组织架构的书和文章，见证了流行的组织架构兴起和衰亡。但我们却很少能从中攫取出什么有效的关于如何做好架构重组的建议。
很多实践家断言，组织架构重组是如此的动态和不确定的，想要提取出一般的流程是幼稚和低效的。
根据我们经验和数据分析，我们的结论恰恰相反，你做架构重组时候怎么做与做什么一样重要甚至更重要。
为了把架构重组的收益最大化，影响最小化，我们概括了一个五步走的流程。
我们不敢自称这是科学铁律，事实上，我们很自豪的断言，它不是。但我们确信公司如果要发挥组织架构重组的潜力，公司需要更为系统的方法。
我们在超过25家需要做充足的机构推行我们的五步走办法，那些公司都有差不多10万员工，公司遍布了美洲、欧洲、中东、亚洲和非洲。
事实上，调查数据表明，用了这五步走方法的公司达成预期重组效果的和没有采用的公司相比，高达3倍。
重组为什么失败
麦肯锡针对1800个高管关于重组中最常见陷阱的问卷调查结果表明（根据频率排名）
- 1、员工积极抵制变化。
- 2、没有投入足够的资源-人力、时间、钱。
- 3、员工分散了日常工作的j精力，个人生产力降低。
- 4、干部积极抵制变化。
- 5、组织架构图变了，但是大家工作习惯不变。
- 6、员工因为组织架构变动离职。
- 7、其他意料外的情况，比如IT系统带来未预见的需求变化，影响其实现。
第一步、制定损益表
重组并没有什么神秘的，与你熟知的营销推广、产品发布、投资项目一样，它就是一种商业行为。
所以启动架构重组，你需要确认收益、成本和交付时间。
要记住，成本可不光光是重组过程中所请的专家顾问和负责实施重组的员工工资，还包含可能给业务上带来的隐形破坏成本。
我们收集了1800个重组案例这方面的数据。
你们公司之前重组的经验，以及曾在其他公司经历过重组的员工的经验，可以帮助你估算重组带来的影响。
计算成本和收益，看起来像是常识，但是据麦肯锡的研究表明，只有15%的高管，给他们的架构重组制定详细的商业目标，另外有17%的架构重组仅仅是因为领导一时异想天开，或者因为管理层相信公司该动一动了，而这些往往就是最终出问题的根源。
重组的目标和执行，都需要尽可能的公平、公开和公正，这不仅仅是你员工应有权利，也会让他们更接受，支持，和改善你的想法。
重组的沟通
为了做一个善解人意的好老板，并获得他们的支持，重组的进行需要透明公开。
1、重组的每一步，先计划沟通。先做到信息公开：会发生什么？什么时候？会影响到谁？在明确安排他们下一步该做什么（第四步会提到）之前，不要过早的尝试去鼓舞士气，做了也是白做，他们无所适从。
2、沟通的主题应该是你的员工关注的点，而不是仅仅是你关注的点。不好意思，他们没人会像你一样去关心投入产出比。你需要找到重组能对他们带来的好处。Elon Musk谈及他创建的公司和公司发展壮大的时候说“特斯拉、SolorCity和SpaceX的员工都觉得自己做的事非常有意义：如果我们能把可持续能源推进10年，那就是少了10年的碳排放。”
3、确保亲自当面沟通，而不仅仅群发电子邮件。很多时候，你精心准备了一封邮件，最终并不见得比躺在你收件箱里那些下属发来的日报效果更好，确保你的干部们和员工们宣导架构重组的细则并回答他们的疑问。
4、沟通必须是双向的。如果你想要让重组得以贯彻执行，并且取得良好的效果的话，这一点在之后说的第四步和第五步尤为重要。 一定要认真倾听来自基层员工的声音。John Browne, BP公司的前CEO，反思自己的重组经验时，说“你的员工在重组这件事上有时比你看的更远，所以你得听听他们怎么说。”
我们来看一个国际媒体公司的案例。它的重组始于一场关于国际市场机会的收入提升的探讨。那时，公司旗下的业务在国内市场的净增长为零。
公司的战略发展部门和业务专家估算，走全球化路线可以显著增加收入，并以此为目标开始了重组。
其后，他们确定了内部项目支持和外部顾问的费用；排定了时间表：新的组织架构将在1年内完成-以便于完成三年规划后半程交上漂亮的成绩单；并制定了重组的损益表。
第二步、了解当前的弱势和优势
医生给病人做手术之前要先检查和诊断。在他切除肿瘤的时候，他得小心，不能健康的器官也一起切掉。做重组也一样。
然而不幸的是，这一步往往被忽略。也就意味着重组可能毫无效果，甚至把已有的优势都毁了。
那些做大手术之前做自我诊断的公司，通常是访谈公司的高级主管来获取输入信息。这是一个很好的起点，但是我们建议再做个全公司范围的电子问卷调查，以便于看到总部和前线之间，以及不同层次，不同地域的差异。
另外，因为重组是和提升绩效息息相关的，花点时间了解一下不同业务之间的收入差异情况。比如，如果你有多个销售团队，那一支团队最成功？为什么？这些输入信息会帮助你决定留什么，去什么，改什么。
那家媒体公司访谈了各业务线的23个干部，用了“卡片分类”的方法，卡片上写了组织现有的40个属性-比如创新、本地影响力、领导力等-被访谈的干部被要求把这些卡片按“重大问题”，“有点问题”和”没问题“进行分类。
通过这一过程发现了公司的最主要问题是”人岗匹配“、“跨区信息共享”和激励创新的问题。
然后因为在这个调查中，公司的损益情况和本地影响力因为得分不错，而被保留了。（虽然这个访谈有点帮助，我们在回顾时意识到，这样获取的公司信息太过于片面了。在公司其他地方后续的重组中，我们用电子问卷的工具，来获取更全面的来自于不同层级不同地域的意见。）
第三步、考虑多个选项
下一步要做的是，设计你的新组织架构。你可以采取下属两种方法之一。
第1种，推翻重来。比如，事业部按客户群划分，取代原来的按地域划分。这种方式最适合组织完全破产的情况（虽然这样的情况很少），或者面临市场发生根本性变化，现有的组织模型无法适应的情况。
第2种，查漏补缺。 比如，更改财务审批的执行董事会流程，去中层管理，或者提拔前线干部而保持其他组织不变。这种方式最适合组织整体运转良好，重点在于节约成本的情形。
通过上述两个选项的分析，你应该知道该怎么选了。如果不确定，选2。
这一步里最常见的问题是过度关注组织长什么样（比如汇报关系图），而忘记去考虑它怎么运转（管理、业务流程和系统；员工的数量、能力、观念和行为。）以我们的经验看来，后者远比前者重要的多。
最后，你需要在众多的选项中明确的挑选出你们公司到底采取什么样的组织架构。
每种方案都有其不足：只有和其他方案做对比，我们才能权衡利弊得失。领导常常事后突然意识到自己之前的设计自己欠考虑了什么。
如果领导坚持要在事后给这个漏洞打上补丁，那么就会陷入修修补补的泥潭，不仅降低组织执行效率，还给大家带来不必要的困扰。
在那家媒体公司，全家业务的12名最高领导开会讨论以下三个选项孰优孰劣。他们被分成三队伍，每个队伍分配一个选项，并被要求对所分配的选项进行论证（不允许反对），并回答其他人的质疑。
那些被认为不喜欢某个特定模型的领导被故意分配到那个选项的队伍中：比如，最提倡自主权的地方领导被安排在最中心集权化的选项队伍汇中。
随着这场辩论会的推进，结论越来越明晰，最中心集权化的方案被证明是本次重组中唯一的最佳选项。在会议结束时，12个领导中9人投票支持该选项，剩余的3位所关注的问题也在随后的详细设计被充分考虑在内。
事后，CEO回忆到“正确答案往往不止一个，所以怎么把人聚到一起，都支持你的新组织方案，就很重要了。通过研讨会，我们得到了一个很好的答案，更重要的是，我们让管理团队和我们一条心。”
第四步、穿针引线
经过第三步，大多数高层都支持，相信团队能处理好新组织架构和过渡的计划的细节。同时外部的咨询顾问也马不停蹄。
然而我们一再发现-2014年麦肯锡的问卷证实-第四步是重组中最难的一步。秘诀在于知道所有需要被改变的元素并排定正确的顺序。
比如，你必须在给岗位排人前先好新的岗位任职要求，你必须先排好岗位然后再外派，可能还会派到国外。
类似的，你需要先对损益表管理办法确认，然后才能分配成本和收入，再然后才能相应的去设计IT变化，进行测试、并最终实现。
所有这些都需要付出努力，如果你在详细设计任何地方有所遗漏-架构变化，流程，系统或者员工-重组就可能被延误，甚至胎死腹中。
在很多案例中，组织变化了，但是在系统里（尤其体现在损益表）没变，领导们就相当于开着没有方向盘的汽车在飞奔。
媒体公司的高层在这一阶段付出了额外的努力。CEO继续在重组上花大量时间；在变化之前，先给干部任命好新角色，这样他们就能更好的开展工作。
同时重组项目实施小组的成员走出总部，前往转变更为艰难的地方事业部，与当地事业部管理团队一起敲定计划。
他们同时努力了解每个地方事业部是如何分解损益表的，谁将主要负责新组织中的收入和成本。当然，这个过程充满了挑战-比如，客户细分，以全球视野来看是很清晰的，但是在有些国家的客户群则混在一起没那么好区分了。还有，在架构调整中途产生的收益，到底算哪个团队，这些细节设计时都要考虑。
这些无疑都让重组的过程需要一个缓冲过渡期。但是领导者坚定的站在我们之前发现的重组基本规则上：80%的业务（按收入、利润和员工）必须做出改变，不允许出现任何阻碍，以确保完成剩余的重组过程。
第五步、启动、学习和更正
无论你在重组事前如何深思熟虑，计划周密，也不能指望它一开始就顺风顺水。
就像我们的另一个客户信息服务公司Wolters Kluwer的CEO，Nancy McKinstry说的“你需要接受问题，消化问题，并且发现问题的时候快速更正它。”
这不是说你需要在遇到阻碍的时候180度大转弯。但是需要你鼓励大家发现和指出新组织的技术问题，公开的讨论解决办法，并且尽快的在原计划逻辑范围内，修复这个问题。
媒体公司的重组在启动后做了多次的更正。围绕开发内容的一个任务已经被分配给新的业务线，之后又被归还给原业务线，因为纸上谈兵的团队间协作，在真实实践中开展的并不那么令人愉快。
后台的办公室相关活动，因为和重点关注营收的重组无关，被降低优先级以后考虑，以节约成本。
通过3年的重组，公司达成目标：解决了收支相抵的问题，实现了增长的目标。
总结
如果你在考虑一次重组，那么你应该向股东和员工保证遵守严格的流程，而不是像很多领导一样为了重组而重组。你需要做出更好的决策，让员工更多的参与进来，并最终为企业带来更大的价值。