原文地址：Agreement and Thinking Alike: Ingredients for Poor Decisions

人们往往认为组织中应该尽量避免冲突，会议桌前一片和谐达成群体共识则万事大吉。 本文则认为恰恰相反，往往分歧和冲突会带来更好的决策。 有两种将分歧冲突引入决策过程的方法 - 魔鬼的倡导者决策程序（DADP）和辩证法（DM）。有证据表明，特别是那些处于不确定环境里的大公司，得益于这样的鼓励冲突分歧的决策分析方法。本文要求管理者考虑将魔鬼的倡导者或辩证法，把分歧和冲突引入重要的组织决策过程。

我们大多数人都相信公司应该更倾向于针对问题快速决策达成共识。毕竟，达成共识意味着员工之间一片和谐，所有达成共识的人都会对决策结果满意并且大家都有安全感。

但是有越来越多的证据表明，在公司里存在矛盾和冲突才是公司走向成功所必须的。公司的重大决策必须经过慎重的思考和多多方的论证。在重大决策过程中，不同视角的人都应该被鼓励发言阐述自己的观点。随大流的妥协只是一个象征性的标志，而不是公司体制健全的象征。

有一个关于通用汽车的Alfred Sloan的故事。在一次和他的核心管理层会议上，Sloan给出了一个有争议的战略决策的提议。当询问各位意见时，所有参会人员都表示支持和赞同。他们中有的人是因为没有了解到足够的信息来指出这个提议的不足，有的则是单纯的怕触怒老板破坏会议的和谐。会议决策差点就这么达成一致了，直到有不同声音的出现，分析了这个决策的利弊。

一些现代的经理人，意识到冲突的有利的一面。Gavin Rawl，Exxon的行政总裁，就遵循这样一条原则“尊重但部盲从”，他在被商界周刊采访时这样说。

即便是他在Exxon的职级步步高升的时候，Rawl依然对公司的官僚保持“尊重但部盲从”原则。公司似乎有着和谐共识的文化。那些提议轻松的在执委会、中层干部、员工这样的层叠迷宫里畅通无阻。 就像高级副总裁Charles R Sitter说的，“在大公司里，好的创意似乎有很多养父养母，而坏的决策则能产生很多领养儿”，随大流，毕竟更安全，因为顺着别人的老路走，就不容易留下自己的足迹。

另一个例子是关于华丽的Scott McNealy，Sun公司的CEO，McNealy鼓励在高管的圆桌会议上出现不同声音，不同意见是“受控的混乱”的必备要素。

这些高管，也同样意识到企业做决策需要有不同意见和批判思维的存在。这种被鼓励的分歧冲突包含了对常见问题的不同解释。这样的“认知冲突”被视为是有帮助的，多年前，心理学家 Irving Ianis Janis 在他的群体思维著作中写道，过分的追求意见一致和避免冲突往往会导致糟糕的群体决策，比如猪港侵略战和珍珠港防御战。

认知冲突往往有两种方式产生： 1）在鼓励竞争的环境下，不同的经理人的的确确有着不同的意见。 2）这是被设置在决策过程中的一个程序，而不论经理人的真实感受如何。 虽然这两种方式也许都有效，第二种比较少见一些。鉴于程序化的冲突在企业战略决策中的潜在益处，企业将会很好的践行这个程序。 本文将重点对第二种冲突产生方式进行阐述。

允许“不同观点”

企业要允许不同观点的产生，我们以通用电气（GE）的Jack Welch 为例，商业周刊观察到： Welch 相信他能成功的给GE完成一次重大的底层变革。一度正式、稳定、绅士风度的GE，将转变成强硬、进取、决不妥协的新GE。 “这是在吵架”，高级公关副总Frank P Doyle说，“就像是在骂街。新进来的员工简直会被这样的工作状况吓到。这里的分贝比以前更高了，我告诉Jack这里的谈论过程就像是我们被竞争对手公司RCA给打劫了。

GE的规划过程包含评审环节，Welch希望大家能提出建议和意见。我们在做企业案例研究时，也曾讨论过“制定企业战略时需要直率的讨论，还是搞幕后政治呢？”。

在一个案例中，我们表现强势的生产副总和财务副总是这样表述的：

你不需要让支持你的参与到会上来，因为如果你在会上表述观点，他们的观点就会跟着改变，Forefront（公司代称）在这点上不玩政治。所以你必须给你的观点提供论证，否则你的观点就一文不值 （生产副总）。

有一些分歧是公开的，我们不会就简单的忽略掉或去做掩饰，我们直面问题并去解决它。（财务副总）。

一些关于公司战略决策制定的研究表明，一般来说，成功的企业会鼓励公开讨论，冲突浮现以及充分考虑方案的灵活适应性。另一些研究则认为，公司战略的制定需要达成共识。 这样的矛盾引出了一个重要的问题。和谐共识可能在小型的，私有的产业单一的小企业里更受欢迎，而大型企业里面对复杂的问题决策则需要更多的公开讨论。大公司面对变化的外界环境需要有不同意见，而小公司面对的市场环境相对稳定和简单，则更需要和谐共识。另外，Dess总结道，“处于高速上升的行业通道中的竞争公司可能更能感受到不同意见相竞争的方法在企业决策中带来的好处”

冲突在战术问题（比战略问题相比，相对短期）上起到帮助的例子也比比皆是。博士伦成立了由不同学科的科学家组成的“虎组”，小组成员被鼓励提出不同意见和建议。Xerox则采用专家团的圆桌会议来鼓励革新。康柏鼓励在新产品生产任何阶段的不同意见提出。财富杂志作者Stuart Gannes解释道“但是在康柏，从不争论谁对谁错，而是对事不对人，谁有理谁说了算。”苹果电脑，福特汽车，强生公司，UPS快递，以及其他公司的例子都在他们的决策过程中允许分歧的存在。

总而言之，成功的领导者鼓励他的管理团队成员去表达自己的观点。有些在决策过程中允许冲突的产生。当然这也会产生潜在的代价风险。在很多时候，竞争就意味着“有人上，就有人下”。显然那些在竞争中落败的一方在将来的讨论中给出自己的意见的可能性就更低了。

并且，如果不是程序化的冲突可能是情绪化的混杂着个人情感的，分裂和对立可能就随之而来。

这样，本可以用于解决实际问题的公司财力物力，反倒要被用于去解决经理人之间情绪化的矛盾冲突上了。

所以说，程序化的引入冲突机制，让经理人们提出不同的意见但是不参杂个人情绪。虽然很多研究都有对程序化冲突机制表达支持，但是实际商业世界中却鲜有案例。

程序化的冲突机制

####魔鬼代言人（DADP） 领导如何在决策过程中最大化的因引入程序化冲突机制受益，而付出最小代价呢？两个潜在的选择：用魔鬼代言人（DADP）或辩证法（DM）。

DADP技术的效用在几年心理学家Irving Janis在讨论著名的失败案例时提出。Janis提出群体思维-一群人追求意见一致而不是最佳决策-导致了猪港侵略战和珍珠港防御战这样的错误决策。水门事件和月来战争也经常被当作例子。Janis 建议团队里的每个人都把角色定义为魔鬼代言人，并且去发现潜在的其他选择。或者可以事先指定一个人或者一个小组，来扮演魔鬼代言人角色，对提议的解决方案给出批判性建议。这有效的避免了随大流的达成妥协而忽略实际问题。一些潜在的坑就可以被提前识别出来。

虽然Janis的见解被广泛接受和认可，但公司真正推行魔鬼代言人作为正式的决策程序的还是少之又少。这是因为虽然现代研究表明魔鬼代言人有其益处，但是魔鬼代言人可能会引起最终决策者去回避错误假设并深入分析。魔鬼代言人会把问题变成过度深入的研究解决方案的情形。

DADP可以有多种形式。所有的形式都不可避免的需要有人或者小组充当这样的批判的角色。需要注意的是批判只能对事不能对人，它仅仅是决策过程中的一个必备环节而已。

魔鬼代言人被用于发现潜在提议中的坑。这个方法可以用在战略制定、新产品研发、变革创新、项目开发或者其他开放性问题上。正式的魔鬼代言人会让核心决策者引起潜在的关注。批判需要给予足够的证据支撑，最后给出的结论要能站的住脚。

魔鬼代言人这个角色最好不要老让同一个人或团队来当。这样可以避免这个人或团队被视作对什么事都那么刻薄尖锐。魔鬼代言人的角色在公司是非常有帮助的。Steve Huse，Huse食品公司的主席和CEO指出，魔鬼代言人角色给了员工表达自己的观点和展示辩论技巧的机会。在这样的辩论中，谁对事情理解的更深刻显而易见。公司就可以避免踩坑而不会因为好好先生的错误决策而蒙受损失。

大多数时候，采纳计算机决策支持系统给出的专家建议在魔鬼代言人中很有帮助。行为科学家Cosier和Dalton提出，在批判性问题上，计算机给出的建议可能比几个经理人的简单合计更有参考价值。

魔鬼代言人程序

1、提案生成。

2、个人或团队被提议为做恶魔角色来批判该提案。

3、批判展示给核心决策者。

4、收集所有相关其他信息

5、决定是否采纳、修改、废弃提案。

6、决策达成。

辩证法（DM）

DADP法有自己的弊端，比如缺乏正反双方的辩论。（辩证法）DM程序则不然，它不照顾经理人的个人情感，他组织一场双方观点的辩论。

辩证哲学可以追溯到柏拉图和亚理斯多德，包含了矛盾的辩证与统一。近期，它在黑格尔关于两大阵营对立后的迫切需要建立新社会秩序的书中扮演了重要的角色。尽管世界上大部分的先进法律系统中都会引入辩证程序。Richard O Marson却是把辩证法引入企业管理决策的第一人。他提出，在做战略决策时，由正反双方分别提议两个完全对立的提案，然后各自演示论证自己提案的假设。

DM方法的好处是在演示和辩论提案的假设时，错误的或者误导性的假设会非常明显，然后基于这样假设的结论就可以被排除掉。DM的价值在于更清晰的剖析问题本质，并且增强决策的可信度。

辩证法程序

1、提案生成。

2、确定提案的基本假设。

3、基于不同假设的反面提案。

4、正反双方各自在核心决策者面前演示和辩论

5、采纳正方或反方观点，或者折衷。

6、决策达成。

DM方法的反对者指出，有可能最终达成的结论是看谁赢得了辩论赛，而不是真正的最佳提案。最终最有可能采取的是折衷，而不是完全采纳正方或反方提案。而且经理人们需要系统的学习辩证统一的方法论训练。

DADP的支持者说，DADP把焦点关注在决策者，而DM则把焦点转移到了辩论赛。Casier 和 Dalton提出DM可能是最糟糕的决策环境下的最佳方法-高不确定性和少量可用信息。辩证法可能是在不确定环境下的一个非常好的办法去定义问题、创造做出决策的有效信息。当然，如果信息量足够，更推荐使用辅助计算机决策的DADP方法。

程序化和非程序化的冲突

用冲突去提升决策质量并不得不说是一个重大突破，他提醒了我们管理者需要允许反对意见的存在。但是由于很少有公司能组织建立程序化的决策过程冲突机制。就是不涉及个人情绪的程序化冲突机制，让经理人去挑战、批判和提出替代方案。相比于那些天然浮现出来的非程序化冲突，这样的程序化冲突机制也许能避免冲突双方的个人矛盾，毕竟这是公事公办，不涉及个人。这也同时为重大问题的决策提供了分析框架。

两大引入程序化冲突的方法 魔鬼代言人（DADP）和辩证法（DM），希望大家在不确定条件下做出重大决策时，可以鼓励争议鼓励分歧冲突。那些鼓励团队全体成员说“赞成”全票通过的团队往往做不出对团队有利的最佳决策。