所有的职员，无论是公司CEO，还是一线的工人，都会犯下本可以避免的错误：我们低估完成一项任务的时间，在做计划时忽略或轻视一个可能引发重大故障的信息，或者没有发挥公司最大的优势去赚取更大的利润。

而要改变我们犯下这些错误的思维模式，则是一件异常困难的事情。好在，我们有另外的方式解决这个问题：改变做决策的外部环境，让大家做出更有利的决策。

领导在这其中扮演架构师的角色。我们在各行各业做了研究，包括咨询、软件、娱乐、健康、医药、制造、银行、零售、视频加工，并且根据行为经济学的基本原则，我们归纳出一种结构化的方案，来鼓励优秀做出正确的决策。

我们的方法包含五个步骤

1、理解决策过程中可能产生的系统性错误
 2、判断行为问题是否做出糟糕决定的关键因素
 3、挖掘问题的本质
 4、重新设计决策上下文环境，以减少偏见以及动力不足的负面影响
 5、严格的验证解决方案

这个方法可以被广泛应用于多种问题：比如高人才流失率，超时限完成任务，或者做出糟糕的战略决策。

知道决策是如何做出来的

几十年来，行为决策分析专家和心理学家都认为：人有两种处理信息和做出决策的模式。

第一种，系统1型思维，这种思维模式是自发的，本能的，并且情绪化的。它依赖于心理上建立的快捷方式，可以在问题出现时直接给出答案。

第二种，系统2型思维，则更慢，更谨慎，且更有逻辑性。（诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman,在他的著作《思维, 快和慢》中推广了这一术语.）

这两种思维方式各有其优缺点。在很多时候，系统1型仅使用经验和直觉就可以毫不费力的根据已有信息得到正确结论。

当然，有时这些捷径会把我们带进沟里。所以我们依赖于自己的系统2型思维，来告诉我们，什么时候我们的本能是错的，或者是我们的情绪影响了正确的判断，从而修正那些错误的判断。

不过很多时候，我们直接放弃了让系统2型思维去做理性的检验，就直接放任我们的本能或情绪去接管了自己的大脑，做出糟糕的决定。 （更详细的描述两种思维模式可能带来的问题，详见这本书Outsmart Your Own Biases）

过度依赖于系统1型思维还会带来另一个负面影响：即便人们本意是多么希望去达成一个目标，都很难长期一致的去贯彻执行它。

这是因为系统1型思维更倾向于实际的即时的利益，而让我们在做决策时忽略那些相对抽象的、更为长期的结果。

举例来说，员工都知道要为退休做好储蓄，但还是有很多人拒绝签署401(k)个人退休金账户计划。（根据 TIAA-CREF在2014年的一份调查显示，美国人宁愿把时间花在看电视或者挑选生日派对的地点这种事情上，也不愿意去建立退休账户。）

当然，我们不是说为了做出正确的决策，系统1型思维就应该彻底被放弃。事实上，系统1型思维的直觉判断也是做出理性思维判断的依据之一。

举例来说，如果一个投资机会让你第一时间产生警觉，那么做决策时一定要慎重考虑，这个投资机会是不是太过冒险。

利用系统2型思维时，情绪的反应要与其他可能被系统1型思维忽略的，比如投资的长期战略价值，一并考量权衡。

使用系统2型思维，需要相当的认知能力，而认知能力就是一种稀缺资源了。所以你没办法在做没个决定的时候都是用系统2型思维，随着系统2型思维所需的认知能量资源耗尽，我们在做决策的时候，偏见和行动力不足的问题就会开始显现了。

定义问题

并不是每个商业问题都需要用行为经济学工具去分析，所以在动用工具之前，管理者先确认是否满足以下情况：

1、人的行为是问题的关键

特定的问题-比如员工消极怠工，可以通过给他们洗脑改变他们的认知来改变他们的工作状态。

有的问题就是纯技术层面的了-比如缺少研制一种新药的科学知识。这些问题很难通过行为经济学的工具和方法论去解决，除非获取这些技术也包含了需要改变人们的行为（比如鼓励科学家团队进行技术分享，来研制新药）。

2、人们的行为方式违背了自己的最佳利益

大部分的行为经济学工具让人做出不同的选择。而只有当人们的行为方式与自己的最佳利益相违背时，行为经济学工具引导人们做出更倾向于有利于其自身最大利益的选择时，往往就更为有效。

3、问题可以被狭义的定义

有的时候，需要彻底的改革才能改变组织，但更多时候，复杂的组织问题可以被分解为更小的，更易于掌控的部分。

以我们的（John）与James Choi，David Laibson和Brigitte Madrian合作研究的一个案例来说，美国的一家大型零售商想在不对员工健康产生负面影响的前提下，缩减其医保成本。

该公司发现了一个问题：它承担了员工处方药的高额补贴成本。他们与药物计划管理员合作，进一步缩小了问题的范围，并聚焦于鼓励员工把药寄回家里，而不是直接从药房拿药。

这样一来，公司和员工都省了钱。因为处方药可以由大型配送设施集中配送。

行为经济学技术在这种情形下就适用（我们将在之后描述零售商用了哪一种），因为在这个案例中，问题被狭义的定义了，并且还包含了上述第2点，员工的行为与其最佳利益相违背了：与寄送到家里相比，自己去药房取既不方便，又更贵，还风险更高（填写邮寄处方药出现错的概率更低）。

##挖掘问题的本质 做出糟糕决策一般有两个原因：动机不足和认知偏差。

要知道问题的本质原因是什么，公司可以问自己两个问题：

1、问题是否因为有人不作为产生的？如果是，那就是动机不足。

2、人们是否作为了，但是在决策过程中存在系统性错误。那就是认知偏差。

概括一下：不作为，动机不足；乱作为，认知偏差。

当然不完全是相互独立的，但是认识到这两者的区别是跨出的第一步。

影响商业决策的认知偏差

很多认知偏差会对我们做出理性判断和正确决策产生影响，在商业环境下尤为严重。

1、行为导向的偏差

过度乐观：我们往往在计划评估的时候，过度高估了产出。我们高估了有利条件的发生概率，低估了黑天鹅事件发生的概率。

过度自信：高估我们的技术水平在产出中的重要性，把过去的成功当做必然，而不考虑概略的因素。

2、对替代方案的错误认知和错误判断

确认偏差：我们倾向于重视那些与我们预设相符的证据，而忽视那些与我们预判不相符的。我们做不到一视同仁公正对待。

固守己见：我们给自己预设了一个值，然后固守己见，不去调整它。

群体思维：我们为了追求达成共识的和谐，往往就牺牲了提出替代行动方案的机会。

傲慢自大：我们过度关注与自己的视角，从不考虑他人政策或战略上的影响，并且想象所有其他人也都是和我们掌握同样的信息。

2、构建替代方案的偏差

损失偏差 我们在失去100块钱时感到的伤心，要大于收获100块钱时感到的满足。所以我们在做决策时，更厌恶损失的风险，即便期望收益更大。

沉没成本 我们过度关注那些已造成的且不可挽回的损失，并将这个损失考虑进未来的行为决策中。

承诺升级 我们因为曾经投入的努力、金钱、时间，即便明知道必败，还继续投入资源。

可控偏差 我们自以为收入可控，但其实事实并非如此，以致于我们误判采取行动后的风险。

3、稳定性偏差

现状偏差 我们安于现状，不想去改变。

急功近利 我们过分关注眼前利益，而不考虑长远利益。

由于不使用系统2型思维的话，往往会引发动力不足和认知偏差的问题，那么接下来我们就看一下什么样的场景下会让系统1型思维占据主导而不让系统2型思维进行修正。

常识可以在诊断问题本质上起很大重要。把自己放在做决策者的位置上，然后问自己“我在这个场景下会怎么做，为什么？”

还是在刚才的零售商的例子里，为了减少医保开销，缺少动力是员工不去把取药方式转换为邮寄到家的主要原因。

当经理去当面询问员工关于邮寄处方药到家的好处和坏处的时候，大家都说利大于弊。即便如此，依然只有6%的人选择了邮寄到家。惯性或者说惰性，让他们就不愿意去打个电话或者网上注册填个表格。

Wipro BPO是业务流程外包公司Wipro的一个部门，它面临着另一种动力问题。他们很多的员工都会在加入公司的几个月后就辞职了。

为了查明原因，我们的（Francesca）和 Daniel Cable 与 Bradley Staats 一起，对员工进行了访谈并观察他们的表现。

最后查明他们的问题在于其入职流程，他们强行给新员工灌输公司的企业文化，而没有去关注新员工与公司之间的情感连接，这让新员工感觉到更像是一种交易。正是因为这种感觉让他们在工作中没有足够的动力。随着强大的工作压力和爱折腾的甲方天天变需求，他们就不堪重负，加入公司撑不住几个月就离职了。

设计解决方案

一旦诊断到问题的本质，公司就可以开始着手设计解决方案了。

管理者可以使用构建与推动方法，这个概念是 Richard Thaler 和 Cass Sunstein 在他们2008年的著作《 Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness.》中提出的。简而言之，领导搭好一套遇到问题该怎么分析，怎么决策的架构，并推动员工自行运用这个架构来做决策。架构是死的，人是活的。这样就不会破坏员工在架构内做一些自主微调的决策的自由。

公共政策的制定者也越来越多的使用“决策架构”的工具来推动人们在税收、医疗、健康、气候变化等问题上做出更好的决策。企业也纷纷效仿。比如说，Google，在他们的餐厅采用了“决策架构”，来帮助员工养成更健康的用餐习惯。当Google员工拿餐盘的时候，他们得到一个信号，用大盘子的人比用小盘子的人吃的更多。正因为这个小小的变化，用小盘子吃饭的人增加了50%。

对决策环境做微调，可能收获巨大，而成本很小甚至为零。简单来说，比如把选项的顺序换一换，把选项描述改一改，或者设置默认选项等。

这里就有个经典例子：多年以来，美国公司提供可选的退休储蓄计划。员工不选就不参与该计划。但最近，公司改变了默认选项，默认从员工的工资里扣除6%参与退休储蓄计划。除非他们主动去选择不参与。

我们的（John）与James Choi, David Laibson, 和 Brigitte Madrian一起做了大量调研，发现在那些默认不参与退休储蓄计划的公司里，一年内主动加入退休储蓄计划的人大约占50%，而在那些默认参与退休储蓄计划的公司里，参与者则达到90%或更高。简单的改变默认选项，公司既没有改变选项内容，也没有额外投入更多资金，最终的结果就完全不同。

“决策架构”在改善员工决策质量上起的效果远远高于那些更为广泛应用的比如说手把手指导或金钱激励（可以参阅HBR在2009年3月的《金钱激励，适得其反》）。

原因是那些方法过于依赖个人在涉及自身利益时的反应，大多数人往往都处理不好。而且它们还指望从根本上改变员工处理信息和做出决策的方法，这显然难如登天。

可以用下面这些方法为杠杆，来提升公司整体决策质量。

触发系统1型思维

系统1型思维虽然伴随着情绪和偏见，往往带来严重后果，但他们是把双刃剑，用好了还是有利于提高生产力的。公司高管可以通过这样集中办法来触发它：

1、触发情绪

让我们回到Wipro BPO的例子中，为了减少客服中心的高离职率，他们公司与我们的（Francesca），还有Dan Cable,Brad Staats一起进行了一项实验，旨在帮助员工建立对公司的情感连接。

在实验中，把新员工分成2组：第一组，在入职第一天，问他们自己有什么能力优势，怎么在新工作最大的发挥。在对照组中，则不给他们机会思考这个问题。

Wipro BPO用这样的方法，帮助新员工感受到自己在新工作中的价值。这样他们和公司之间建立的情感上的连接，不仅让他们离职率更低，而且从客户反馈来看他们的工作表现也更好。

其他的公司我们也发现了类似的结论。

2、驾驭偏差

高管可以驾驭人们的认知偏差来为己所用。

比如说，研究表明，人们在失去的时候感受的糟糕情绪，和得到同样多的时候感受到的开心情绪相比，大约是2倍。（也就是我们之前提到的损失偏差）

再比如说，人们对生动形象的信息特别注意，而对抽象隐晦的信息容易忽略（可以叫做生动偏差）。

行为洞察小组（BIT）的工作就正表明了这一点，这个小组的工作主要推动政府服务的改善。

BIT与英国驾驶员与车辆许可证机构合作，目标是减少拖欠汽车税的人数。

为了触发系统1型思维，新改版的告知函用英文写到“交税，不然就扣车”，和原来长篇累牍的大段文字相比，更简明扼要。

为了让告知函更加个性化，有的还附上了车的照片。

那些新改版的告知函让交税的人数提高了6%，而附上照片的，更是提高了20%。

组织还可以用强调“失败的后果”的方式，来激励那些表现差的员工。

比如说，拥有替补销售渠道的公司，他们的销售一旦表现糟糕，就很容易被替换掉，所以他们平均表现要优于那些没有替补销售的公司。

这就叫做“板凳效应”，你行你上，不行就下，板凳上多的是替补队员。这就很形象的告诉了那些表现糟糕的成员，如果你再不努力工作，就会被开除。

有研究表明，有板凳成员的销售公司的销售人员平均绩效表现要高出那些没有板凳成员的公司5%以上。从长远看，雇佣板凳成员的工资完全可以被这增长的收入所覆盖。

3、简化流程

企业流程往往包含很多不必要的流程，不但降低了大家行动的动力，还有可能增加认知偏差。

通过精简流程，企业高管可以避免这些问题。

在我们的（Francesca）与之合作的一家医疗中心，医生需要在跨部门的好几个信息系统来录入病人资料，做为最后诊断结果的依据。

医院后来引入了中心化的信息系统，允许医生看到所有病人的个人资料，打破不同部门间的信息孤岛，这样一来医生更有动力去完善更新病人资料，并使用这套系统了。

引入系统2型思维

高管可以提供更广的选择范围，来鼓励在决策过程中更深入的审视和分析，

1、关联的，而不是独立的评估

把几个决策选项放一起同时评估，不要去一个一个单独拎出来评估，可以减少偏差。

比如说，经理在评估两个候选人未来可能绩效表现的时候，会把他们两个人放一起来比较，而不是单独的一个一个去看。

这是因为，Iris Bohnet, Alexandra van Geen, and Max Bazerman 的研究表明，关联评估可以推动雇主更关注雇员过去的表现，而不是像性别之类的隐含的刻板印象。

管理人员经常在新员工录用的时候，会使用关联评估方法，尤其是针对初级职员的招聘。但是对工作任务分配和高级职员晋升的时候，就很少适用了。

关联评估法还有很多应用场景，比如评估开发过程中优先推哪些产品，评估投资目标，或者制定战略方向。

2、创建反思内省的机会

花时间去反思内省，听起来很费时间，但是确实非常有效的引入系统2型思维的方式。

让我们再次回到那个想让员工把处方药邮寄到家的零售商的例子上。公司告诉员工，为了更好的享受处方药福利，你们要在送货到家和药房自取之间做正确的选择（通过电话、网络、邮件）。

通过这样做，公司迫使员工进行反思，然后做出决定。结果就是那些长期用药的员工选择邮寄到家服务的增加了6倍之多。这给公司和个人各省下了约50万美金。

鼓励反思内省在员工培训和发展中也能起到帮助。我们的（Francesca），与同事Giada Di Stefano, Brad Staats, 和 Gary Pisano一起，在Bangalore的客服中心做了一个实验。

员工被分成三组，参与同样内容的技能培训计划，但是有一些关键的差异。

第一组被要求在每次培训完的15分钟反思并写下学习心得。

第二组，也一样，花15分钟写心得，写完以后，再花5分钟和小伙伴们分享。

最后一组，作为对照组，培训完，就让他们回去工作。

在培训计划结束后，给三组做测验，第一组和第二组的得分，分别比第三组高出了22.8%和25%。虽然他们比第三组少工作了十几二十分钟。

我们还发现，反思在对员工绩效表现上，也有类似的促进作用。

3、使用计划提示

人们往往会决心做一件事，然后就忘了，或者不能坚持下去。

简单的提示能帮助员工坚持执行计划。

在我们的（John）与Katherine Milkman, James Choi, David Laibson, 和 Brigitte Madrian一起进行的一项研究中，我们向中西部公共事业公司的员工们寄了信件，提醒他们去打流感疫苗，介绍了流感疫苗的好处，诊所营业时间和地址。

我们在一些信件里留了空白位置给收信人填写他们想去诊所的具体时间。仅仅是这样一个举动，提示他们做计划安排去诊所的具体时间，即便他们没有去真正完成预约，但还是让他们引入了系统2型的思维模式，结果去诊所接种疫苗的员工增长了13%。

同样的方法可以被用来提高员工绩效。很多团队，尤其是那些没有完成绩效目标的团队，最后都会发誓说“下次一定会做的更好”。不幸的是，这样的信誓旦旦对提升员工绩效并没有什么作用。

一个好的领导会给员工制定实现目标的路径图，明确每一步的“什么时候做”以及“怎么做”。

4、激发全面思维

我们遇到问题时经常问自己“我该怎么做？”

而问自己“我能怎么做？”，可以帮助我们厘清思路，我们面临的选择有哪几种，从而减少对问题评估和做出决策的偏差。

但是公司往往做不到像这样的拓宽视野。这些年来在公司作出的多达160项商务决策中，管理学者Paul Nutt 发现，71%的决策都是根据一个组织或者个人是否采取特定的措施为框架的。

这样的框架就先定了决策者的思维，他们只考虑正在讨论中的行动方案。

变一个字，把“该怎么做”换成”能怎么做”，可以帮我们知道，黑与白之外，还有灰这个选项。这样做也可以帮助我们摆脱非黑即白的道德困境，

5、加强问责制度

对他们的判断和行为采取个人问责制，可以增强他们在做出正确决策的可能性。

举例来说，Alexandra Kalev及其同事对708家私营企业的联合数据调查研究表明，通过多元化培训和评估来增加女性在管理团队中的比例，是效果最差的手段。而建立清晰的多元化问责制度则更加有效的增加了管理岗位中女性的比例。

6、鼓励考虑不确定因素

当我们认为采取特定行动是正确的时候，我们倾向于用现有的已知信息来支撑我们的想法。这也就是我们之前提到的“确认偏差”。

此外，当我们在一条错的道路上浪费了很多资源以后，我们会倾向于投入更多，即便有明确的证据表明那是死路一条。这也就是我们之前提到的“承诺升级”

上述这些认知偏差，会让决策者倾向于忽视那些与自己预设相违背的证据，从而忽略更优的替代解决方案。

公司可以通过鼓励反向思维的方式来解决这个问题（问自己“如果我们采取不同的行动方案，事情会如何？”）并且保证员工重复考虑不确定因素。

当群体决策时，领导应该委派一个人专门扮演“黑脸”的角色，专门提出一些挑战性的问题，暴露潜在风险，并寻找证据推翻现有的提案。 (这中方法在我之前翻译的一篇文章也有提及，关于“魔鬼代言人”的做法群体决策与分歧冲突)。

或者，领导可以要求职能部门轮岗来让他们获得全新视角，就像会计事务所的审计员、银行信贷员、董事会的委员们经常做的一样。

一个长期负责某专业领域的人，往往会形成思维定势，他们倾向于固守既有的承诺。而轮岗过来的新人则更可能发现一些创新的行动方式，也许是更为明智的做法。

此外，轮岗带来的新领域的新知识会让你以全新的视野重新审视自己过去的决策，并让人们在之后做决策时更为谨慎。

7、使用提醒

提醒是引入系统2型思维非常有效的方式。帮助我们消除过度使用系统1型思维带来的偏差。

提醒还有一个好处时，它帮助我们强化，什么是当前最重要的事（比如，准时参加一个约会。）从而增强我们的动力。

我们的（Francesca）和他的同事，与一家汽车保险公司合作，使用备忘录来减少客户的欺诈行为。

作为研究的一部分，该公司向13488名客户发送了一份表格，让他们填报他们里程表上显示的当年英里数，

填报的英里数越少，保险费用越低-诱使客户低报自己的行驶里程数来降低保费。

一半的客户被要求在表单的底下签字承诺他们所填报都是真实的。

另一半客户则被要求签一样的承诺，但是不是在表单底下，而是表单顶部。

结果承诺签在顶部的客户平均比签在底部的客户多报了2400英里。

这个结果表明，差异的主要原因不是因为驾驶习惯，而是提醒的重要作用。在顶部就签署承诺的客户，潜意识里被提醒，接下来你填报的内容必须是真实的。

再来看另一个例子。外科医生及记者Atul Gawande 在他的著作《The Checklist Manifesto》中描述了2008年他如何在8家医院推广他的外科手术检查清单。

外科医生、护士、以及其他工作人员在开展每场外科手术前，先查看一遍检查清单，来提醒自己手术流程中有哪些必要的步骤。

至于使用检查清单的效用，研究表明，采用这个方法以后，手术并发症降低了36%，术后死亡率降低了47%。

跳开2种思维

公司用来避免动力不足和认知偏差的第三种办法，是创建一种流程，彻底跳开系统1型思维和系统2型思维。

1、设置默认值

对标准程序设置默认值-比如前面提到的默认加入员工退休储蓄计划-会带来意想不到的效果，尤其是决策过程非常繁杂的时候。

比如在摩托罗拉，员工之前在一个产品团队工作，就不会加入另一个生产类似产品的团队。这被公司设置为默认规则，这样新团队在研发他们产品的时候就不太会被其他团队的所影响。

2、建立自我调整机制

另一个有效方法避免认知误差，就是建立自我调整的机制。

微软的管理人员发现，让他们的程序员评估工时永远是少估了的-一个很常见的认知误差，也就是之前提到的“过度乐观”。

微软的解决办法：给项目制定计划加额外的缓冲时间。管理人员根据历史数据评估了一套工时评估加缓冲时间的操作指南。对于常规应用更新，比如Excel和Word，加30%的缓冲时间。对操作系统这种复杂系统，加50%缓冲时间。

3、选择合适的杠杆

我们推荐公司优先考虑跳开两种思维模式，自动生成决策。这样就不需要决策者去指定策略，这也是最有效的办法。

可是因为各种原因，这种方法不可行或不可取。自动化决策可行性不高或者价格高昂。这样“一刀切”的做法可能根本没法让所有人满意。

来看这个案例，银行需要决定是否向小公司继续贷款。可以通过企业的资产负债表和现金流信息来自动计算是否该给他续贷。但是如果让熟悉业务的放贷人员来决定是否发放贷款，可能更加有效。

即便两家公司在电脑中呈现的数据完全相同，银行的放贷人员也许会发现其他因素-比如管理团队的变化-造成一家公司的风险比另一家更高。

当然给放贷人员这样的决策权，又必然会在决策过程中引入偏见-这也是必须综合考虑的潜在风险。

如果说跳开人类的2种思维没有可行性。那么公司就必须在系统1型和2型之间做出选择了。

谨慎的使用系统2型思维，可以弥补1型思维可能带来的错误。但是认知能力是一种稀缺资源。在一个决策问题上使用了，可能在其他决策上就没法再用了，这也要被综合考虑进去。

例如，在我们的（Francesca）和Adam Grant在美国公立大学进行的拍卖筹款活动研究中，当拍卖员感谢他们的付出时，募捐效果显着提高。 通过触发系统1型思维，增强了他们的社会价值感。可以想象如果通过触发系统2型思维，比如，要求筹款人花更多的时间来衡量每次竞拍叫价是否物有所值。 那么，这可能会耗尽他们的精力和认知能力，让他们无法坚持下去。

验证解决方案

最后一步就是严格的验证提案，看是否能够达成目标。

验证可以帮助管理人员避免为错误付出惨重代价，并且拓宽视野，可能发现更好的解决方案。

验证需要饱含三个关键要素：

1、识别期望效果

期望的效果必须是特定的，可量化的。以之前提到的希望员工邮寄药品到家的零售商为例，他的期望效果很明确；增加选择邮寄到家的员工比例。

2、识别可能解决方案并重点关注其中一个

如果你同时关注过度方案，那么很难说到底是哪个方案造成了最后的期望结果的变化。为了避免这种情况，那个零售商在实施“积极选择”方案的同时，没有去同时推行其他方案。

3、发现实验组某些领域的变化，而不是对照组

尽可能的把人随机分配到两组中，实验组和对照组。随机的好处是确保两组之间的结果差异可以归因于变化。如果因为各种原因比如物流、伦理、成本、样本大小无法做到纯随机分组的话，可以采用更为复杂的分析技术。

狭隘的偏见和动力不足往往是组织问题背后的主要原因。但改变人们的思维模式是非常困难的。所以改变人们做决策的外部环境是个更好的办法。企业管理者通过做简单的做一些调整，就能给公司和员工带来巨大的收益。